Mit kell
tudni a tudásmenedzsmentről?
avagy én mit tudok róla...
Kiadva: 2008.02.26
Bevezetés
Egy kis történelem
Mi a tudás?
A tudás menedzselése és az intelligencia
A tudás átadása
A tudásvagyon
A tudás leképzése: adatbányászat, ontológia, megjelenítés
A jövő... és végül a jelen
Bevezetés
Újabb jegyzetek a tudásmenedzsmentről...
Ezek az újabb jegyzetek nem alapvetően a vállalati tudásmenedzsmentről szólnak, hanem az emberiség kínos erőfeszítéseiről, hogy gatyába rázza a tudását. Vagyis ráncba szedje (ami ugyanaz, legalábbis nyelvészetileg, mert a mondás a bőgatya ráncbaszedéséről, azaz szalonképes megjelenítéséből ered). Vagyis úgy rendszerezze, hogy annak legyen valami értelme is.
Vannak teljesen hasznavehetetlen lexikonok és enciklopédiák és egészen rövid, szinte egy-két oldalas "kislexikonok", "glosszáriumok", "összefoglalók", amelyekkel el lehet igazodni egy tudományágban vagy problémában vagy akármiben.
Egy példa: színdarabokban az író az elején a szereplőket felsorolja, még akkor is, ha csak kétszereplős a darab. Shakespere a szereplőket nemük és rangjuk szerint csoportosítva sorolja fel, mások a színen való megjelenés sorrendjében, megint mások betűrendben. Nagy regények elején is néha felsorolja a szerző a szereplőket, mert olyan sokan vannak. De néha rövidebb regények elején is. Aztán itt vannak az oroszok: ha fel is sorolja a szereplőket az író, azt teljes nevekkel teszi, aztán a regényben mindenki kereszt- és apai neveket használ, amiből az következik, hogy a felsorolás majdhogynem fölösleges. (Kedvencem ebből szempontból Majakovszkij, aki szereplőit sokatmondó nevekkel látta el - például Biciklisztov - és a jó fordító a neveket is lefordította.)
Megmondom őszintén, Agatha Christie az egyik kedvencem, de néha elveszek a szereplők sokaságában...
Mit akartam ezzel az egésszel? Hát ez a tudás rendszerezése: meghatározzuk a helyszínt, a szereplőket, jellemüket... vagyis azt a tudást, amely szükséges egy dolog megértéséhez. És ezt lehet jól, meg lehet rosszul csinálni.
Sir Francis Bacon mondta - vagy inkább írta - azt, hogy "A tudás hatalom." (1597 - pontosan: "For also knowledge itself is power")
Ez biztosan nem igaz, bár minden tudásmenedzsment előadás és könyv ezzel a mondással kezdődik. Ez ugyanis egy régi latin mondás. A régi latin mondásokról pedig az jut az ember eszébe, hogy már a régi görögök is...
Vagyis nem valószínű, hogy először Sir Francis Baconnek jutott eszébe, hogy a tudás hatalom. Ő azonban hozzátett még két szót ehhez a mondáshoz: "A tudás önmagában is hatalom." És ez így már valóban emlegethető az első tudásmenedzsment-definíciónak, akár ő mondta vagy írta, akár nem.
(Persze, ő nem biztos, hogy úgy értette, ahogy mi. Például, helyezzük a mondatot az akkori környezetbe: az egyház hatalma, a király hatalma a tudásra épül: elsősorban az írni-olvasni tudásra. A latinul tudók hatalma a latinul nem tudókkal szemben a nyelvtudásra épül és így tovább.)
Mi ezt a mondást most már úgy értjük, hogy a hivatkozott tudás elsősorban piaci hatalom. Tehát, ha valaki tud valamit, az uralja a piacot.
A következőkben szeretnénk ettől elvonatkoztatni: a tudásmenedzsment nem csak egyik szegmense a piaci hatalomnak - persze ez nagyon fontos, mert innen csordogál az a vékonyka pénzpatak, amely a tudásmenedzsmentet mint tudományt táplálja és például melléktermékként jól használható virtuális enciklopédiákat, szak- és általános lexikonokat meg oktatási módszereket eredményez.
Elsősorban is egy slágertudomány vagyis inkább módszer. Nem neveznénk tudománynak, mert szinte alig vannak szabályai és alig vannak bizonyítható tételei.
Akkor hát mi?
Univerzális megoldás minden bajra?
Ez sem igaz. Gondoljunk a filozófiára, mint termelőerőre. Ugye, ez elég nehéz feladat. Talán utoljára a kommunizmusban volt ilyesmi, meg is bukott.
Akkor vallás? Még leginkább igen. Aki valaha is kicsiholt valamit ebből, az elkötelezett volt valami mellett, amit más meg sem értett.
Mindannyian ismerjük a minőségirányítás vagy minőségbiztosítás látványos fejlődését és bukását. Az is ráncba szedéssel, gatyába rázással foglalkozik, mégsem megy semmire, kivéve talán az autóipart, ahol viszont a minőséggel kapcsolatos tudomány közvetlen termelőerő. Másutt? A vezető, akinek halvány fogalma sincs az egészről, megbízza a minőségügyi részleget, hogy csinálja meg évente egyszer a szükséges papírokat.
Valami ilyesmiről van szó.
Mindjárt elárulom: ahol a minőség vagy a tudásmenedzsment nem közvetlen termelőerő, ott kár egy fillért is költeni rá. Ha a vezető (vagy döntéshozó) nem születésétől vagy neveltetésétől vagy ösztönösen elkötelezett, ott sem a minőségirányítás, sem a tudásmenedzsment nem fog hasznot hozni.
Jó lexikont csinálni, jó rendszerezést csinálni úri passzió. Jó technológiai leírást csinálni és ezzel állandó minőségű kihozatalt csinálni, lerövidíteni a kiképzést - ez termelőerő.
Akkor hogyan lesz ebből úri passzió?
Hát úgy, hogy ha nő a bevétel, és tisztességes a főnök, akkor több adót is fizet, egyetemeket támogat, kutatásokat finanszíroz, amiből juthat úri passziókra is.
Persze mindez nem úgy és nem akkor történik, amikor kellene vagy szeretnénk. A legtöbbet úri passziókra az Egyesült Államokban fordítják. Ezért a legjobb lexikon amerikai (még ha a neve alapján angolnak is gondolnánk). Le is fordították magyarra. Gazdag lexikon, még arra is telik neki, hogy ne alkalmazzon rövidítéseket - így olvasmányos. Megismerhetjük belőle az összes krikett- és baseball-játékost valamint az angolszász történelmet. Ez a i szempontunkból szánalmas. Nekünk marad a XX. század elején, 30 év alatt kiadott Révay Nagylexikon, amelyet kiegészít a rendszerváltás idején kiadott sokkötetes pótlás, meg egy olyan nagylexikon, amely a könyvtárakban porfogó. És olvasgathatjuk a Hall of Fame nagy neveinek életrajzát.
Igaza volt Sir Francis Baconnek: a tudás önmagában is hatalom...
(Még egy megjegyzés: az úri passzióknak keleten is nagy hagyományuk van. Ismeretes Trockij törlése az egymillió példányszámban kiadott Nagy Szovjet Enciklopédiából vagy amit Kulcsár István említ visszaemlékezéseiben, mármint hogy miből lehetett nagydoktorit írni a Szovjetunióban: A második ötéves terv a cseljabinszki traktorgyárban... Csak ott ezekbe az úri passziókba bele is lehetett halni. Mandelstam mondta: méghogy a Szovjetunióban nem veszik komolyan az irodalmat!... Itt veszik a legkomolyabban! Hol van még egy olyan ország, ahol egy-egy "rossz" versért főbelövik a költőt?)
Egy kis történelem
Kedvelt tudáspótló eszközök a mindenféle kronológiák. XY ekkor és ekkor készítette az első rádiót. Z ekkor és ekkor készítette az első nyalókát. Ezeknek ugyan semmi értelmük, legfeljebb annyi, hogy egy tudomány fiatal-e vagy öreg.
Miért fontos tudni, hogy egy tudomány fiatal vagy öreg? Mert ha fiatal, akkor befogadóként nem érdemes olvasgatni, mert még rengeteget fog változni, de művelni érdemes a tudományt, mert még sok van belőle hátra.
(Csak bízni tudunk abban, hogy akik a Nobel-díjat osztogatják - mondjuk biokémiában vagy fizikában - valóban értik azt, amit elismernek, mert mi már régen nem tudjuk követni. De igaz ez az irodalmira is: egy holocaust, egy afrikai szegénység, egy indiai nősors, egy menekült orosz, egy üldözött perzsa. Egyáltalán, észrevették már, hogy minden kiválasztódásban szabályokat igyekeznek fölállítani, amelyeknek semmi közük a dolog érdemi részéhez? Igaz ez a pápaválasztásra, a népszavazási kezdeményezésekre, az amerikai elnökválasztásra, támogatások elosztására. - dél-amerikai pápa még nem időszerű, de lesz. Fekete vagy női elnök kellene de még nem egészen érett a helyzet. Keletnek több támogatás kell, de Nyugatnak is adjunk. Mindezzel egy baj van: az időnk múlik...)
Szóval, a tudásmenedzsment kronológiáját igyekszünk felállítani. De aki elhiszi, amit eddig írtam, az nyugodtan kihagyhatja a következő néhány fejezetet.
Sir Francis Bacont már emlegettük, de emlegethetnénk a többi enciklopedistát, herbárium-szerzőt és lexikon-szerkesztőt is.
Szerintem az igazi gyökerek a szabadalmak nyilvántartásában van. Amint a szabadalmak száma elérte az egymilliót, megszületett az abszolút nyilvántartási rendszer, amely követi a klasszikus tudásmenedzsment későbbi leghatékonyabb útját: fogalomtárral kezdünk, kódolással - osztályozással - folytatjuk, majd a biztonságos nyilvántartáson keresztül az értékeléssel, minősítéssel fejezzük be. Ennél jobbat azóta sem találtak.
(Csak vérre és verítékre számíthat az, aki ezeket a törvényeket meghágja. Most csak két példát említek:
1. Az interneten keresni csak okos ember tud. Olyan okosnak kell lenni ehhez, hogy már azt is tudja, aki keres, hogy mit akar megtalálni. Vagyis a keresés csak a tudatlanok meg az iskolások házi feladata, az okos ember számára a keresés - igazolás. Mit hagytak itt ki a számításból? A fogalomtárat - modern szóval ontológiát.
2. A kollektív tudás az igazi. Ez a bulvártudományokban igaz lehet, de egyébként tudatlan és szánalmas fecsegők malmára hajtja a vizet. Lásd: internetes fórumok és "wikik". Itt pedig a minősítés maradt el.
(Ez utóbbira tudok egy nagyon jó példát a minőségügy területéről is: mindenki kedvence a mérőeszközök minősítése. Mit csinálnak a formális rendszerekben? Elviszik a sublereket és a colstokokat a mérésügyi laboratóriumba és kifizetik a szükséges kalibrálási díjat. Kész. Jön az auditor és lefitymálja az egész listát. Miért? Mert a lista ugyan igaz, de elmaradt a minősítést, hogy ez a subler és ez a colstok így, ezekkel a paraméterekkel jó-e nekünk vagy sem. No, ahol ennyit ér az egész mérési ügylet, jobb megoldást tudok: tessék kinyilvánítani, hogy nálunk nincs joghatályos mérés. Sokkal olcsóbban megússzuk. Persze, megint az autóipar: azért az autó ajtaja ne legyen a colstok hibájából nagyobb mint a rés, és az is szerencsés, ha a mind a négy kerék nagyjából azonos méretű.)
1981: Arthur D Little megalapítja az Applied Artificial Intelligence Center-t
1986: Az első tudásmenedzsment konferencia
1987: Az első könyv, amely címében hordozza a "tudásmenedzsment" szót. Ugyanebben az évben az első kerekasztal-beszélgetés "Tudásvagyon a XXI. században" címmel
1989: Az első felmérés nagyvállalati vezetők körében: mindenki a vállalata tudását tekinti a legfőbb vagyonnak. Ugyanebben az évben megjelennek a vállalati stratégiák frázisai között az első "tudásmenedzsment", "tudásvagyon" szavak
1991: Megjelenik az első "Intellektuális tőkéért felelős igazgató" beosztás (Skandia)
1994: A nagy tanácsadó cégek felismerik a tudásmenedzsmentben rejlő üzleti lehetőséget
1996: Elindulnak az első tudásmenedzsment projektek, megjelennek az első támogató szoftverek. Dúl a csapatmunka, hódít az internet és az intranet, megjelenik a kreatív könyvelés
És most néhány hazai vonatkozás egy nagyvállalati példán:
2002: Vállalatunk létrehozza - talán elsőként Magyarországon - a Tudásmenedzsment Osztályát. Igaz, itt elsősorban ügyviteli és a vállalati intranet kérdéseivel foglalkoznak. Ugyanebben az évben megszületik az első igazi tudásportál, amely a vállalati termékeket és szolgáltatásokat próbálja összefoglalni a társult vállalkozók számára.
2003: Összevonják az Oktatási Igazgatóságot és az Ügyviteli- és Dokumentációs Igazgatóságot. Az új szervezet neve nagyon bíztató: Képzési- és Tudásmenedzsment Igazgatóság. A szervezet három részből áll: az egyik részleg a felsővezetői rokonok és egyéb csókosok fektetője, a második részleg ugyanúgy oktatással foglalkozik, mint eddig, a harmadik részleg könyvel és oktatási anyagokat sokszorosít. Három "öreg", akik részmunkaidőben pihennek, tovább szerkesztik az intranetet.
2006-ig nem történik semmi.
2007: Megszűnik a kereskedelmi tudásmenedzsment portál, megszűnik a Képzési és Tudásmenedzsment Igazgatóság. Az embereket kirúgják.
Ugyanennél a piacvezetőnél megszűnt még a minőségügy és a business process reengineering felső szintű szervezete is, úgyhogy többet nem is érdemes beszélni az egészről.
A hazai kérdésekkel ne foglalkozzunk tovább. Említettük már a lexikonhelyzetet, egy nagyvállalati példán bemutattuk a gazdasági szférát.
De mi történt a világban, ami a piaci szereplőket - és farvizükön az úri passzió művelőit - egy irányba, a tudásmenedzsment komoly értelmezése felé terelte?
1. A gazdasági előnyszerzésnek nem maradt más lehetősége. Amit lehetett "olcsósítani" a szakképzetlen munkaerővel, azt már megtették. Amit el lehetett lopni a konkurrenciától, azt már az ipari kémek ellopták. Ahol a vevőket be lehetett csapni, ott már őket becsapták. Ami húst a virsliből ki lehetett hagyni, azt már kihagyták. "A mi virslink már húst termel a szalag végén, a konkurrencia virslije mégis 10 centtel olcsóbb. Hogyan lehetséges ez?"
2. A cégek alkalmazottainak túlnyomó többsége tudásrendszerező munkát végez. És mégis kupleráj van, papírok, adatok vesznek el, a tudás a termelőerővé válás előtt elvész a Power Pointban és a bizottságokban.
3. Aki csak osztja az igét az egyre jobban él (tanácsadó cégek), minket meg meg a kretaív könyvelés miatt becsuknak.
4. A világ már globalizálódott, mindenütt hamburgert esznek és a Született feleségeket nézik.
5. Egy új termék pár hónapig él és egyre nagyobb hányadát az indiai meg a kelet-európai szoftverírók munkája teszi ki.
6. A határok megnyílnak, tulajdonképpen csak onnan lehet tudni, hol voltak egykor a határok, hogy a zöldmezős gyárak oda települnek. Lásd: esztergomi Suzuki szlovák munkaerővel.
7. Költségcsökkentés már csak silányítással lehetséges. Minden egyre bonyolultabb, egyre romlékonyabb, egyre egészségtelenebb, egyre egyformább. A reklámköltségek az egekig szökkennek...
8- Megjelenik - elsősorban a minőségirányítás területén - a minőség új értelmezése. A minőség már nem abszolút értelemben vett Minőség, hanem "elvárt", "megfizetett" minőség - a lényeg már nem az, hogy jó-e valami vagy vacak, hanem el lehet-e (még) adni.
Valahogy úgy tűnt, hogy a költségvezérelt verseny kezdett tudásvezérelt versennyé válni. Mindenki szenvedett az állandó versenytől és az állandó ideiglenességtől, és mindenki állandóságra (értsd: tartós piaci előnyre) vágyott.
Mi a tudás?
Már a régi görögök is... ismerték a tudást, mondhatná Karinthy, de legalábbis igyekeztek meghatározni. Az akkori világ stabil volt és állandó (talán ezért is gondolták aranykornak). A tudás, azonkívül, hogy elérhető volt mindenki számára, szintén stabilnak és állandónak tűnt. És mivel az ember, az "én" a világ teljességét ugyanúgy hordozta, mint a világ maga, ezért úgy képzelték, hogy ebből a teljességből némelyek többre emlékeznek, némelyek kevesebbre.
Még nem volt olyan szakosodott a világ, mint később és különösen ma, ezért lehetett a tudást egységesnek feltételezni. Aki tehetséges volt, az szinte az egész tudományos összességet megismerhette. A tanító nem tett mást, mint minél többet felidézett ezekből a közös emlékekből. Ezért maradhatott fenn Homérosz gigantikus műve is, mert noha senki nem írta le nagyon sokáig, mindenki tudta és emlékezett rá. Ha valakinél ki is maradt egy-két részlet, akkor a társa vagy a szomszédja vagy a falu, város esze hozzá tudta tenni a hiányzó részt.
Platonnál jelenik meg a halhatatlan tudás egy másik jellemvonása, miszerint csak az igaz tudás a tudás. Ez könnyen belátható, hogy valóban így van. Így a tudás és az igazság szinonímák lettek, és ez az egész még szimpatikusabb lett a művelt emberek előtt.
Ahogy a tudás nőtt, úgy jelentek meg a szakosodott tudósok, egyre nagyobb tudáshalmaz maradt az átlagos értelmiségi számára átláthatatlan és feldolgozatlan - így kapcsolódott ebbe a tárgykörbe a hit is, amely azt jelenti, hogy az általunk meg nem értett tudásrészt is igaznak fogadjuk el, mert a közmegegyezés alapján az érték.
Arisztotelész mindezt úgy köti az emberhez, hogy az alapvető emberi tulajdonságnak ismeri fel a tudás megismerésérét. A görög-római emberideál törekedett a megismerésre, mégpedig a minél teljesebb körű megismerésre, a tudás egészére. Nála párosul a tapasztalati tudás (a "mit") a bölcsességgel ("miért") és e kettő harmóniája adja az egészet.
Hamar felvetődik a bizonyíthatóság problémája is az igaznak vélt tudással szemben: csak az igaz, ami bizonyítható, csak az az igazi tudás, ami igaz.
Később a középkorban ennek az egységes és összefüggő, logikus tudásrendnek mind több eleme elvész vagy kimarad a rendszerből, és a tudás a hatalom eszközévé válik. De erről már beszéltünk Sir Francis Bacon kapcsán.
Ugorjunk egy nagyot, gyorsuló korunkban aztán bekövetkezett az értékek és paradoxonok válsága: egyre kevésbé volt összeegyeztethető a klasszikus és nagyon szimpatikus ókori tudáskép az azóta rárakódott logikátlan hatalmi támaszokkal.
Ahogy a szakosodás nőtt, úgy kezdtek letisztulni a fogalmak, ugyanis a sokféleségben egyre egyszerűbb fogalmakkal volt leírható a közös.
Használjuk erre Davenport és Prusak meghatározásait (nem mintha nem lenne több definíció is, de ezek a legérthetőbbek):
"A tudás körülhatárolt tapasztalatok, értékek és kontextuális információk heterogén és folyton változó keveréke.
Ugyanakkor a tudás szakértelem is, amely keretet ad az új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához. A tudás a tudással rendelkezők elméjében keletkezik és ott is hasznosul.
A tudás nemcsak dokumentumokban örződik, hanem szervezeti rutinokban, a gyakorlati tevékenységekbe beágyazódva működik."
Most próbáljuk ezt szóról szóra értelmezni:
1. A tudás elemei körülhatárolt területeken értelmezhetők.
2. A tudás mindenekelőtt érték. Mi az érték? Ami képes többszöröződni, átváltozni azaz újabb értékeket létrehozni. Csak az a tudás hasznos, ami egyben érték is. A hamis tudás is lehet ugyan tudás jellegű - pld. asztrológia, kártyavetés szabályrendszere - de mivel ezek nem értékek, nem is következnek belőle újabb értékek - hacsak a szélhámosok pénztárcájának gyarapodását nem tekintjük annak. A hamis tudás átváltozni sem képes, inkább újabb, igazolatlan vagy igazolhatatlan szabályrendszerekkel bővül.
3. A tudás nem egyszerűen információk összessége, hanem összefüggő információk rendszere. Ezt jelenti a kontextualitás.
4. A tudás mindig heterogén, azaz sokrétű: ez biztosítja, hogy más tudáshalmazok felé nyitott és nem teszi lehetővé egy adott tudáshalmaz megfagyott állandósulását.
5. Ez a definíció leszámol az antik (vagy nevezzük inkább klasszikus) állandósággal, a tudáshalmazok nyitottságából és heterogén tulajdonságából egyenesen következik, hogy a legkevésbé sem állandóak: sőt, értékükké lesz a folytonos változás. (Ebből mindjárt következik egy paradoxon: a leírásuk viszont az állandóságot sugalló eszközökkel történik. Ez azonban csak látszólagos paradoxon: az eszközrendszer hiányossága. Olyan eszközöket kell használni a leírásukra, amely követni tudja ezt a változékonyságot. Erről még lesz szó, de elöljáróban annyit: a leírt dokumentum - akár ez is - és a könyv a legkevésbé alkalmas eszköz erre.)
6. A tudás önmagában nincs. Bár elképzelhető öncélú tudáshalmaz, de a tudás igazi gyakorlati megnyilvánulása a szakértelem. A szakértelem az a gyakorlati tulajdonság, ami megtámogatja a boldogulást. Ez a sajátosság az arisztotelészi megismerési vágy újrafogalmazása.
7. A szakértelem az a keret, amely képessé teszi az embert új módszerek, eljárások befogadására. Mivel az eddigiekből következik, hogy a tudás pozitív fogalom, ez a befogadás mindig értékelés is: ami nem hasznos vagy nem kellően hasznos, az a tudás nem lesz a rendszer része, hacsak nem ideiglenesen, amíg tovább fejlődik.
8. A tudás, mint azt az 5. pontban már említettük, nem a könyvekben, hanem a szakértelemmel rendelkezők elméjében, pontosabban ezeknek az elméknek az összességében jelenik meg. Ez úgy is összefügg a szükséges eszközrendszer bonyolultságával és újszerűségével, hogy nemcsak verbális leírásokat, hanem még soha le nem írt mozdulatokat, erőhatásokat, összefüggéseket és nemegyszer ösztönös megnyilvánulásokat is tartalmaznia kell.
9. Ugyanakkor, nemcsak, hogy nem a leírásokban és dokumentumokban testesül meg a tudás, de nem is ott hasznosul: a könyvek hiába szülnek új könyveket, az összefoglaló vagy összeollózott könyvek legfeljebb az eszközrendszert tökéletesítik, de a tudás gyakorlativá válását nem segítik.
10. És végül, mivel eddig már kellően bemutattuk, hogy a tudás nem önmagában való, hanem közösségi érték, ezért szükségszerűen a hatásait - pozitív hatásait - csak a közösségi síkon tudja kifejezni. A közösség tudása nem egyszerűen az egyes emberek fejében lévő tudás összessége, hanem annál sokkal több. De csak akkor, ha rutinná válik az alkalmazása. Ebből sok minden következik, amely következményekre most nem térünk ki, csak néhány címszót említünk: vállalati vagy tágabb értelemben közösségi kultúra, a közösség tanulási, fejlődési, megújulási, belátási képessége stb.
Talán Polányi Mihály (1966) vezette be a tudásdefiníciók fogalomtárába a tudás és a jéghegy hasonlatát: azaz a tudás olyan, mint a jéghegy. Csak kisebbik része látható, nagyobbik része láthatatlan. Ő azt mondta, hogy sokkal többet tudunk, mint amennyit el tudunk mondani ("We can know more that we can tell" - Ez sem egészen azt jelenti, de most ezzel ne foglalkozzunk)).
Ismert vicc minőségügyi körökben, hogy ez a munkafolyamat-leírás nagyon szép és nagyon jó, az auditor el is fogadja, de a valós működtetéséhez csatolni kell hozzá Kovács szakit. Mert a szaki kezében van az a mozdulat, amivel az esztergát meg kell dűzerolni... stb. De mondhatunk hétköznapi példát: a recept szerint a hagymát kevés zsíradékon aranybarnára dinszteljük. Ebből a kezdő háziasszony csak a következőket nem ismeri: a hagymát fel kell aprítani, de előtte a héját le kell húzni, mi az a zsiradék, milyen az az aranybarna és hogyan viszonyul az aranysárgához, és mit jelent az a dinsztelés (ami magyarul párolás, de akkor hogy jön ide a zsiradék). És akkor még nem beszéltünk arról, hogy mennyi féle hagyma van...
A jéghegy-hasonlatnál maradva érezhetjük, hogy a jéghegy csúcsa az a tudás, ami könnyen (könnyebben) megjeleníthető és artikulálható: ezek a könyvekben leírt igazságok. Ezek a tudás elemek könnyen össze is rakhatók. Lényegében egy lexikon ezeknek a könnyen leírható tudás-elemeknek az összessége. A nem leírható tudás, azaz a jéghegy víz alatti része, amelynek alakja és kiterjedése is nehezen becsülhető meg, inkább képesség mint tételes ismeret.
Ez nehezen formalizálható, itt a hagyományos eszközök már csődöt mondanak. Recept hasonlatunknál maradva, olyan terjengőssé válik az étel leírása a receptkultúra szokásos 1000 szavával, hogy attól minden kezdő szakácsnak elmegy a kedve az egésztől. De még akinek nem megy el a kedv, az is elborzad! Ezért népszerűek a tévés szakácsok: ott csak a hozzávalókat írják ki betűkkel, a többit mutatják mozgóképen. Ad absurdum: a csatolt Kovács-szaki is helyettesíthető egy munkafolyamat leírásban egy alkalmas videofelvétellel. (Van egy japán munkamódszer, amely minden munkafolyamat lépést az adott munkahelyen képernyőn megjelenít. Ehhez az szükséges, hogy a folyamatot valóban elemi, átlátható és megérthető lépésekre bontsák fel. A dolgozó, ha az előírást teljesítette, csak egy gombot nyom meg, és a munkadarab továbblép a következő munkahelyre, ahol a következő lépés jelenik meg a képernyőn. Közben mérés és ellenőrzés, természetesen.)
Akkor most nevezzük meg a jéghegy csúcsát és víz alatti, láthatatlan részét:
1. Az explicit tudás artikulálható, formalizált nyelven kommunikálható, hagyományos eszközökkel átadható;
2. a tacit (rejtett) tudás - ami nem tartozik (még) az előző kategóriába. Azaz még nem formalizálták, mert csak nehezen formalizálható vagy nem a hagyományos eszközökkel lehet formalizálni, vagy nem is formalizálható, mert nincs formája, nem körülhatárolható vagy például nem az egyénben, hanem a közösségben testesül meg.
Fontos megjegyezni, hogy a tacit tudás nem (mindig) eltitkolt tudás. A személyes kontaktus hiánya vagy nem megfelelő volta esetén a tacit tudás birtokosa sokszor nem is tudja, hogy az ő tudása (mennyire) fontos a partnerei, sorstársai számára!
A régi világ stabil volt: egy állapotot képviselt, a tudásával együtt. A mai világ folyamatokból áll. Még csak nem is mindig olyan folyamatokból, amelyek állapotok egymásutánisága.
(A számítógépes modellezés kezdeti időszakában képzelték úgy a folyamatot, hogy az egyik állapotból átmenet egy másikba, majd egy harmadikba.)
A mai tudásfolyamatokban, legyen az technológiai vagy fejlesztési vagy befektetési vagy pénzügyi vagy játék - az alapvető tudáselem az adat. A való világot adatok rögzítik.
Az adatok összessége vagy inkább az adatok értelmezése az információ. Az adat még nem bír jelentéssel, az információ már jelentéssel bíró adat vagy adathalmaz (mennyi? harminc - mi harminc? - mi mennyi?)
Az információk összessége - erre nincs is igazán szó, most nevezzük tudásnak, a szó hagyományos értelmében. Az információ akkor válik tudássá, amikor az azt befogadó személynél ez olyan cselekvést vált ki, amelyet anélkül nem, vagy másként cselekedett volna.
A tudás - más tudáselemekkel, adatokkal, információkkal összefüggésben késztet bennünket döntésre, ami aztán a tényleges cselekvésünket vagy akciónkat meghatározza.
A dolog ott harap a saját farkába, hogy a cselekvés során újabb adatokat nyerünk, amelyek korrigálják vagy továbbfejlesztik a képalkotásunkat és újabb cselekvésekbe torkollnak.
Ma (vagy inkább: ma még) a technológiai támogatás és eszközkészlet inkább az adatgyűjtést támogatja, és a cselekvésben, döntésben inkább emberi tényezők hatnak. Annál modernebb egy tudásmenedzsment eszköz, minél jobban el tud emelkedni-szakadni az adat- és információgyűjtés szintjéről.
A fenti folyamat során minden lépésünket más és más tudásjellemző vagy tudásfajta határozza meg: az egész a tárgyi tudásunkon alapul, ami szakértelmünk és jártasságunk függvényében használati tudásban testesül meg. A korrekció vagy visszacsatolás értelmező tudásképességünk alapján valósul meg, míg a cselekvésünk maga és végeredményben az egész folyamat valamilyen motivációval, motivált tudással bír.
Megint csak hangsúlyoznunk kell, hogy a laírtak a tudás működését, működtetését jelentik: ez már csak mint szervezeti tudás értékelhető és érthető meg.
Azt hiszem, itt, ezen a ponton végleg szakíthatunk a statikus, egyetemes és oszthatatlan tudás ókori definíciójával. De soha nem szakíthatunk az ókori elődeink eltökéltségével, teljességre törekvésével, ügyességével!
Minden tudásfolyamatnak különböző perspektívái, nézőpontjai lehetnek, amely különbözőség ugyanazon dolgot jelenti ugyan, de a nehéz formalizálhatóság miatt más és más alakot ölt.
(Most már csak szervezeti tudásról szólunk.)
Egy vállalkozásban a folyamat alapvető nézőpontja az üzleti perspektíva. Mindent azért teszünk, hogy profitunkat maximalizáljuk, azaz a tudást a bevétel érdekében aknázzuk ki.
A működési perspektíva a tudás működésével összefüggő dolgokat mutatja: ha már egyszer elhatározzuk, hogy valamilyen cél érdekében működtetjük és gyarapítjuk, felhasználjuk a szervezeti tudást, hogyan, hol és mivel tegyük ezt.
A vezetői perspektíva azt mutatja, hogy milyen szabályozásokkal nyerhető ki a legtöbb a tudásfolyamatból anélkül, hogy a tudásfolyamat elemi lépéseit és összefüggéseit elemeznénk. A vezetői perspektíva egyfajta "tábornoki szint" - olyan nézőpont, amelyből inkább látszik az ellenséges hadmozdulat, mint a saját csapatok mozgása.
A fenti felosztás Karl M. Wiig nevéhez fűződik.
Sajnos, szegényes a nyelv és ellentmondani látszik a bevezetőben leírtaknak: bár én elsősorban az "úri passzió" megértésére és alkalmazására törekszem, mindig a kereskedelmi terminológia szóhasználata tolul a nyelvemre.
Valami olyasmi, amiről eddig szó volt. Könnyebb a tulajdonságait összefoglalni, bár ezek a tulajdonságok jobbára a gazdasági élet irányából rakódtak rá.
Először is a tudás helyettesíthető: idővel, pénzzel, munkával. Tegyük hozzá mindjárt, hogy egyes megközelítések szerint a tudás értéke annak helyettesítési értékével egyenlő. Ez nem feltétlenül igaz, mert csak az azonnali helyettesíthetőségre vonatkozik teljes mértékben.
A tudás szállítható - ez többet jelent annál, minthogy itt is, ott alkalmazható: a szállíthatóság olyasvalami, hogy nem tudás az, ami csak egy adott helyen tudható. Ha a jó gondolatok csak a gondolkodószékben jönnek elő, akkor másutt ez nem ér semmit. Ebből következik az a jellemvonása a tudásnak, hogy értéke relatív is lehet, egyes helyeken értékesebb, másutt kevésbé. A gumifák csapolásának tudománya a trópusokon nagyobb értéket képvisel, mint nálunk, bár abból a tudományból lehet következtetéseket levonni a mi éghajlatunkon is, például a fenyőgyanta kitermelésére vagy a juharszirup csapolására vonatkozóan. A relatív érték még a humán környezettől is függ, mert nem mindegy, ahogy alkotó légkör veszi-e körül a tudást vagy nem, de ez a környezet a technológiai környezet különbségét is jelenti.
A tudás megosztható: érdekessége, hogy ha a megfelelő körön belül osztják meg, akkor értéke nem csökken, hanem nő(het), mégpedig nem önmagában értelmezve, hanem a továbbfejlesztését illetően. Önmagában értelmezve csak akkor nő a megosztás révén az értéke, ha értékteremtő tudásról, például szaktudásról van szó, amivel termékeket állítanak elő: ha többen termelnek, többet termelnek, így nőhet az érték.
A tudás dinamikus: azaz önmagában hagyva, a fejlődés lehetőségét is kizárva nemcsak értéke csökken, hanem használhatósága is, végül meg is szűnhet tudásnak lenni. Ugyanebből következik, hogy használata közben a tudás felértékelődik, mert
újabb elemekkel bővülhet és értéket teremt.
A tudás - mivel a világ megismerésének része - alapvetően végtelen, mint maga a világ, még elemeiben is az. Mint erőforrás, ebből következően végtelen.
Végül, a tudás nehezen reprezentálható, nehezen reprodukálható. A reprodukálhatóság és a helyettesítés nem azonos kategóriák, mert amíg a helyettesítés csupán idő, pénz és akarat kérdése, a reprodukálhatóság függ a környezettől, a gyökerektől és a az összes többi eddigi jellemvonástól.
A tudás menedzselése és az intelligencia
Mit, mit... hát menedzseli a tudást. A tudásmenedzser menedzseli a tudást; olyan iparos, aki... na mit is? Működteti az eszközöket. Milyen eszközöket? Ott még nem tartunk.
Mondjuk inkább azt, hogy kulcsfontosságú szereplője a tudásfolyamatoknak.
De tevékenysége nem elsősorban az explicit tudásra irányul: azt a minőségbiztosítási szakembernek, tágabb társadalmi értelemben a szótárírónak kell alapvetően elvégeznie. A tudásmenedzsment igazi kihívása a tacit tudás: ennek összegyűjtése, rendszerezése, formalizálása és az ehhez szükséges eszközök megkeresése és működtetése. Ha nincs ilyen, a kifejlesztése.
Könnyű ezt mondani. A tacit tudással az a legfőbb baj, hogy rejtett, nem is tudjuk mekkora és hol van.
A definíciók száma végtelen, de mindegyik ugyanazt a kását kerülgeti: működtetni kell a nem-tudom-mit és ki kell belőle hozni a valamit.
Történetileg a tudás menedzselésének kétféle megközelítése van: egy érzelmi-intellektuális és egy technológiai. Az előző a tudás birtokosát, az embert vizsgálja (inkább), míg a második a tudást technológiai fogalomként ragadja meg. Az irodalom kezdeti szakaszában e két úton indult el a tudásmenedzsment tudománya, napjainkban inkább az első megközelítés az eszmei alap, a második a támogatás alapja.
Úgy, hogy az előző fejezetben leírtakkal nem tudunk mit kezdeni. Ezért - ha visszaemlékszünk a Kronológiában leírtakra - a mesterséges intelligencia megjelenése és kutatása jelentette a tudásmenedzsment igazi születésnapját.
A mesterséges intelligencia a megtestesülése és utánzása az isteni teremtésnek. Na, ez így nagyon filozófikus, fennkölt és félreérthető.
Mi az emberi intelligencia? Értelem, tudás, képesség... meg még egy csomó minden más, érezzük, hogy ez micsoda, nem is kísérelünk meg erre definíciót adni. De csak társadalmi összefüggésben van értelme az egésznek, ez itt a lényeg. Ez úgy kapcsolódik a tudáshoz, hogy az intelligencia és a civilizáció úgy viszonyulnak egymáshoz, mint a tudás a szervezeti tudáshoz.
Intelligencia és tudás sincs csak úgy céltalanul és önmagában.
A mesterséges intelligencia kutatása analóg a tudásmenedzsmenttel, hiszen a mesterséges intelligencia az emberi intelligencia rejtett tacit elemeit igyekszik formalizálni, akárcsak a tudásmenedzsment a tacit szervezeti tudás elemeit igyekszik kinyerni.
A tudás menedzselése ciklikus folyamat. Nagy igazság, mondjunk még egy folyamatot , ami nem az, vagy nem tehető azzá.
Íme, a ciklus:
Célmeghatározás
A tudás fejlesztése
A tudás megőrzése
A tudás megosztása
Felhasználás
Értékelés
és újra: célmeghatározás...
A cél meghatározása során a szervezet tudással kapcsolatos stratégiai és küldetésből fakadó céljait kell értenünk. Már, ha vannak ilyenek, mármint stratégia és küldetés. Ezek nem mindig határozódnak meg verbálisan, de minden szervezetnek van valamilyen fontos elképzelése a saját rendeltetéséről.
Ha túllépünk a gazdasági szférán, akkor ez társadalmi szinten is értelmezhető: például összegyűjtjük a tudást egy adott földrajzi területre, a műemlékvédelemre, az irodalomtörténetre stb. vonatkozóan. Megfogalmazható startégia és küldetés ez esetben is, a lényeg, hogy a tudásfejlesztés igénye a célokkal összhangban legyen. A célmeghatározás eszközök meghatározását is jelenti.
Vegyünk egy nem gazdasági példát. A cél könyvek digitalizálása, akkor ehhez technikai eszközök, szoftverek szükségesek. Meghatározzuk a stratégiánkat: időrendben, a könyvek állaga mentén vagy szerzők szerint haladunk, milyen felbontásban, milyen eszközökkel és milyen ütemben haladunk, hogyan tisztázzuk a jogi kérdéseket, hogyan publikáljuk a kész munkákat stb. De lehet ennek gazdasági vonatkozása is: milyen kiadások mellett milyen bevételekre számítunk, mennyit költünk közvetlenül a digitalizálásra és mennyit a projekt népszerűsítésére.
A következő lépés a ciklusban a tudás fejlesztése. Ennek során megszerezzük vagy létrehozzuk a szükséges tudást, azaz vagy egy teljesen új technológiát alkotunk, vagy megvásároljuk/megtanuljuk mindazt, ami kell. A fejlesztés során gondolnunk kell arra is, hogy esetleg teljesen más szakterületről kell a tudást vagy tapasztalatot átültetnünk, meglévő tudástechnológiákat kell kombinálnunk, de arra is kell gondot fordítanunk, hogy eltüntessük a korábbi, nem illeszkedő tudásmorzsákat, amelyek gátolnának bennünket a célunk elérésében.
A létrehozott tudást meg kell őriznünk; ez nemcsak archiválás-technológiai kérdés, hanem nagyon komolyan kell vizsgálnunk a szervezet megőrző képességét is. Alkalmas közeg-e a jelenlegi szervezet, hogy befogadja a létrehozandó új tudást, milyen képzési- szervezési megoldásokat kell bevezetnünk a siker érdekében.
A létrehozott tudást meg kell osztanunk a kiszemelt szervezetben vagy a meghatározott körben. Ez egy külön tanulmány lehetne, itt a fő kérdés, hogy motiválható-e a szervezet a megosztásra. Ugyanis nem kizárt, sőt biztos, hogy a szükséges tudáshalmaz egy része magából a szervezetből jöhetne és nem kell kívülről megvásárolni vagy időigényes megoldásokkal megszerezni. Gyakori hiba, hogy tudáselemek, készségek elsajátítására nagy költségeket fordítanak a szervezetek, pedig a készség, tudás - rejtetten - belül is rendelkezésre áll. Az azonban szinte mindig igaz, hogy a belső tudás, ha fel is fedjük, nem mindig naprakész és aktív.
A felhasználás az a pillanat, aminek az érdekében az egész ciklust működtetjük. Fontos a felhasználói kör pontos meghatározása - előre - illetve a ciklus működtetése során a felülvizsgálat: maradva előbbi példánkban, milyen széles körben terjesztjük a digitalizált könyveket, a felhasználók rendelkeznek-e eszközökkel és kellő motivációkkal az új megjelenési forma befogadására. A felülvizsgálatra lehet példa, hogy kifejlesztünk egy fizetős terjesztési kört is, esetleg előfizetést, előre fizetést.
Az értékelés a ciklus megújulásának legfontosabb eleme: meg kell határoznunk a cél teljesítésének mértékét és elsősorban a szervezet öntanulási képességeire alapozva újabb célokat határozhatunk meg - vagy korlátozhatjuk, módosíthatjuk az eddigieket. Áttekintjük, mely tudáselemeket szerzett meg a szervezet és melyek hiányoznak még, vagy melyek szükségessége merült fel menet közben.
Fontos leszögeznünk, hogy a tudásmenedzsment-ciklus nem cél, csupán eszköz a szervezet működésében. Sőt, nem is kizárólag az egyetlen eszköz, mellette gazdasági, minőségügyi, egyéb vezetési eszközök is működnek. Ha azonban a szervezet tudásalapú, akkor ez a legfontosabb.
A birkanyírás a tudásmenedzsment-tankönyvek kedvelt példája, tekintsük most ezt mi is röviden át.
A birkanyírás három eleme a birka, az olló és a birkanyíró. Az olló évszázadokon keresztül változatlan: egy darabból készült vasszerszám,
használatához erős kéz és birkatürelmű birka szükséges. A birkanyírónak nemcsak a keze erős, de maga az ember is izmos kell legyen, mert nemcsak nyírni, de tartani és lefogni is kell a birkát.
Okos tudásmenedzser volt, aki valamilyen meghajtást vezetett be a nyíróeszköz működtetésében, és még okosabb, aki kitalálta a birkát megmarkoló vaskeretet. Ezekkel az eszközökkel a birka kevesebb, mint egy perc alatt megnyírható, ráadásul kevesebb fájdalommal. Kérdés persze, hogy a birkanyíró alkalmas-e az új technológia befogadására, és van-e, aki megfinanszírozza a motoros nyíró és a keret költségeit.
Gondolatban jól nyomon követhető ezen a példán minden tudáselem, a teljes tudásciklus, hiszen maga a tudás működtetése jól körülhatárolható. Ilyen példákon kellő jártasság szerezhető a tudásmenedzsment működtetésében.
Ennek analógiájára azonban a tudásintenzív szervezetek és körök működtetése is meghatározható. Egy szervezet akkor tudásintenzív, ha elsődleges tevékenysége a tudásciklussal kapcsolatos, vagyis döntően nem a birkanyírásra, hanem az azzal kapcsolatos ismeretekre koncentrál.
A kulcskérdés itt az, hogy a szervezet miből teremt értéket: a birkanyírásból vagy a tudásciklus működtetéséből. Most már elkanyarodtunk a példánktól, de érthető: szervezetünk akkor lehet sikeres, ha mindenképpen törekszik a tudásciklus működtetéséből eredő értékteremtésre.
Egyes szervezetek erre nem alkalmasak: a franchise-jellegű szervezet például kifejezetten nem alkalmas önálló tudásfejlesztésre, de akik a franchise elemeket fejlesztik, új szolgáltatásokat és termékeket terjesztenek el a hálózaton belül, azok már a tudásintenzív szervezetek közé kell, hogy tartozzanak.
A tudás megszerzése sokféle forrásból és sokféle eszközzel elképzelhető. Általában minden tudás megszerezhető, ez csak idő és pénz kérdése. Persze erre alkalmas személy is kell, azaz a tárgyköri alapjártasság alapkövetelmény.
A tudás forrásának megtalálása kutatói feladat, az irodalomkutatás, interjúkészítés mellett azonban önmegfigyelés is célravezető lehet. Utóbbi esetben a saját, rejtett tudás vagy készség felfedése a cél. Az irodalomkutatás tágan értelmezendő: nemcsak a tételes irodalomjegyzékek felkutatása, hanem a tárgybani szervezetek és személyek felkutatása, internetes célzott keresések és kutatások is ide értendők.
A forráskutatás és a tudáselemek összegyűjtése iteratív feladat, minden lépés értékeléssel kell, hogy végződjön, és a szükséges finomítások után kell folytatni a részfolyamatot.
A tudás megszerzésének eredményét normalizálni kell, azaz előre maghatározott formában a tudásbázis részévé kell tenni. Ez ma szinte kizárólag számítógépes feldolgozást, adatbázisban történő tárolást jelent. Ha a tudáselemek számossága nagy, akkor külön gondot kell fordítani a visszakereshetőség tervezésére is. Itt fontos a helyes arányok meghatározása: minden információt, tudáselemet a legalkalmasabb formában kell tárolni, persze a továbbfejleszthetőség lehetőségének figyelembevételével is.
A megszerzett tudás reprezentációja az ismeretek ábrázolása olyan szerkezetben, hogy az ellő mértékben szolgálja a cél elérését.
A reprezentáció mindig többrétű: másképpen reprezentálódik a tudás a technológiai személyzet, másképpen a betanított felhasználó és megint másképpen a döntéshozó vezető részére. Helyes azonban, ha a forrás ugyanaz és az egyes reprezentációk az adott célközönségnek szóló nézetek csupán, és nem minden esetben új és új feldolgozást kívánnak. Ez néha kompromisszumokat kíván az egyes felhasználói köröktől, de arra kell törekedni, hogy ezek a kompromisszumok minél szűkebb körben nehezítsék a felhasználást.
Mondjunk erre egy példát: mondjuk, hogy a tudás dokumentumokban ölt testet. A dokumentumokat adatbázisban tároljuk, teljes szavas keresést teszünk lehetővé. Az egész tudásbázist portálszerű megjelenítésben tárjuk a felhasználók elé. Mást kíván a termelésben közvetlenül résztvevő: nem kíváncsi a teljes dokumentumra, csak annak azon részére, amely a gyakorlati ismereteket tartalmazza. Teljes szavas keresésé helyett neki tárgyszavas feldolgozást is biztosítanunk kell, és ügyelnünk kell arra, hogy a verziókkal ne kelljen foglalkoznia. A vezetői nézet összefoglaló jellegű: ezért minden dokumentumból összefoglaló nézetet is biztosítanunk kell. De itt már lehetséges a teljes szavas keresés alkalmazása. A szerkesztői nézet számára a teljes elérhetőség biztosítandó, ám mivel ez áttekinthetetlen és idővel iszonyatos méretű, jó, ha ez a nézet is kellően meg van szerkesztve és emészthető formában van megjelenítve. Ezeken kívül persze sok egyéb nézet is lehetséges. Végül valamennyi nézet számára biztosítani kell egy gyors áttekintést a változásokról.
Általánosságban a reprezentáció többféle logikai elvet követhet:
- a procedurális reprezentáció a folyamatokra helyezi a hangsúlyt. Mindent folyamatokban mesél el, a kapcsolódó elemeket a folyamat lépései mentén jeleníti meg. Hátránya, hogy a standard rend (például betűrend, időrend) az elemek esetében nehezen tartható.
- a logikai-alapú reprezentáció az egyes elemek egymáshoz kapcsolódását tekinti rendnek. Ez eltérhet a folyamat alapú megközelítéstől, és ha a feldolgozás a folyamat szerinti logikát követi, akkor nehezíti azt. A logokai alapú reprezentáció akkor célravezető, ha nem annyira a folyamat-alapú megközelítés, hanem egy tudáskészlet teljessége a fontos: ha dokumentumkellékeket állítunk össze, akkor ez a reprezentáció lehet a helyes.
- a strukturált reprezentáció olyan esetekben célravezető, ha akár a folyamatokban, akár a tudáskészletekben az alá-fölérendeltségi megközelítések számítanak leginkább. Ez igaz akár a személyzetre, akár elágazó, sok döntési ponttal rendelkező folyamatokra. Strukturált reprezentáció egy enciklopedikus jellegű tudásbázis, amely néhány tárgyszóból indul ki és ezek az alaptárgyszók bomlanak tovább. Önmagában a strukturált reprezentáció alkalmas arra, hogy a nem kellően jártas felhasználót elzárja lényeges információktól, bár ez a struktúra szerzőjének a hibája. Ezért a strukturált reprezentációt keresési lehetőséggel vagy például betűrendes mutatóval meg kell támogatni.
A reprezentációk nem mindig felelnek meg a fenti alapeseteknek, hanem vagy már eleve, vagy a fejlődés szabálytalanságai miatt, a fentiek keverékeként jelennek meg. Ez önmagában nem baj, csak akkor, ha a felhasználók nincsenek tisztában a keverék-reprezentáció szabályaival. Ezért hibrid-reprezentáció esetén mindig különös gondot kell fordítani a logika megismertetésére, sulykolására, és a reprezentáció felhasználása során is mindig elérhetővé kell tenni a reprezentációs logikát, akár csak kivonatosan is.
A tudásmenedzsment gyakorlati alkalmazhatóságának összefoglalásakor az emberi illetve a technológiai megközelítésből kell kiindulnunk; ennek megfelelően a következő megoldások lehetségesek:
- tanulásközpontú megközelítés: a tudás indokolatlan igaz, tacit és explicit részre bomlik, a tanulási folyamat hozza létre az új tudást, mégpedig a tacit tudás explicitté tételéből. Ez valahol a régi görögök felfogásának továbbélése, azaz, tacit térben minden tudás adott, új tudás csak kombinációk és cserék útján jönnek létre. Bár jó gyakorlati szabályokat lehet ebből a felfogásból levezetni, azért a fogalmi keveredések miatt például a szellemi tőke megfogalmazása során akadályokba ütközünk.
- a folyamatközpontú megközelítés a tudás elemeit mozgó, átadható dolognak képzeli, amely a valós vagy gazdasági világban a többi elemhez hasonlóan értékláncban mozog, átadódik, osztódik, állandó mozgásban van, különben csak veszít az értékéből. A valóságban a gazdasági közegen kívül más közegek is léteznek, és stabil tudáselemek is vannak (az egész klasszikus műveltség vagy egy zárt iskolai tananyag is ilyen), mindamellett emberi, intellektuális és sokszor megmagyarázhatatlan hatások is változtatják egy tudáselem vagy halmaz értékét, gátolják vagy elősegítik működését és stagnálási állapotok is előfordulnak.
- a technokrata megközelítés a tudást mint modellezhető információelemet tekinti és átadását mérnöki feladatnak tartja. Ha megfelelő a műszaki környezet, a tudás átadható, a tudás működtethető. Ebben a felfogásban a támogató elem válik főszereplővé, és az emberi tényező másodlagossá. Nagyon egyoldalú megközelítés, gondoljunk csak a gépekkel generált ismerethalmazokra: mennyi felesleges és oda nem illő információt tartalmaznak ezek. Olyan ez, mintha a tudás tárolása és gépi feldolgozása lenne a lényeg az egész menedzselés során, nem pedig a cél, az emberi civilizáció működtetése és fenntartása.
- a célorientált megközelítés is gazdasági alapokon nyugszik. Egyetlen célja, a cél maga. Azaz semmi egyebet nem támogat, csak a profit növelésének támogatását. Bár ez is folyamatokban működik, de a tudást is profitelemként fogja fel. Túl azon, hogy mérése - mint később látni fogjuk nagyon nehéz és szubjektív - nem is emberi. Márpedig a tudásnak egyetlen fontos alapvető tulajdonsága az, hogy emberi.
A tudástér a tacit és explicit tudáselemek összessége valamilyen közegben (biztos lehetne beszélni abszolút tudástérről is, amely a létező összes tudáselemet tartalmazza, ez valószínűleg maga Isten - de ebbe most ne bonyolódjunk bele). Milyen tudásterek lehetnek: egy lexikon témája, egy szakkönyv terjedelme, egy vállalati tevékenységi kör - ezek tudásterek.
Ez a tudástér olyan elemeket tartalmaz, amelyek a "Mit lehet tudni?" kérdéssel jellemezhetők. Ennél szűkebb a "Mit kell tudni?" tudástér, mert ez gyakorlati szempontból a fontosabb.
(Itt mindjárt meg is állhatunk egy pillanatra és ragadjunk le iskolai tanulmányainknál. A "mit lehet tudni?" - ez van a tankönyvben az apró betűs részekkel együtt, meg amit a tanár mondott, meg amit hozzáolvasunk. A "mit kell tudni?" - amiért a kettest megkapjuk. Valahogy így működnek a vállalatok is, ha a vállalati tudásteret vizsgáljuk. Viszont akkor sikeres a vállalat, ha tudja az "apró betűt" is, hiszen az apró betűs részekben nem a konkrét ismeret a lényeg, hanem új ismeretek megszerzésének képessége, az ismeretek bővítésének lehetősége, a lehetőségek címszavas megismerése.)
A szervezet a tudástérből egyes dolgokat tud, másokat nem tud. Megfelelő, ha tudja, hogy mit tud és reménykeltő, ha tudja, hogy mit nem tud. Ugyanakkor pazarló, ha nem tudja, mit tud és veszélyes, ha nem tudja, mit nem tud. A pazarló vállalat sok magasan képzett munkatársat foglalkoztat, akiket nem használ ki. Ugyanakkor ha önelégült és úgy mozog a piacon, hogy nem tudja, mások, például a versenytársai mit tudnak, akkor előbb-utóbb elértéktelenedik.
A tudástér az erősségek és gyengeségek elemzésével pontosabbá tehető, módszerei lehetnek a versenytárak figyelése és a banchmarking, vagyis törekvés a tudásunk mérésére másokhoz képest.
A szervezeti tudástér három részre oszlik:
- alaptudás, ami elengedhetetlen a tevékenységhez;
- fejlett tudás, ami lehetővé teszi a versenyben való részvételt (ehhez az alaptudás kevés);
- innovatív tudás, ami a vezető szerephez szükséges megújulás tudásoldalú megjelenése.
A tudáselemek ebben a térben is mozognak, ha nem tartják mozgásban őket, akkor idővel az alaptudás szintjére esnek vissza. Hiába lesz így az alaptudás egyre nagyobb, a versenyképességhez, pláne a piacvezetéshez idővel kevés lesz.
A tudásmenedzsment stratégia a szervezeti stratégia része, sőt, legfontosabb része.
A stratégia megközelítése alapvetően kétféle lehet:
- a konzervatív stratégia igyekszik maximálisan kiaknázni a rendelkezésére álló tudásteret, alapvetően belső erőforrásokat használ illetve igyekszik minden új elemet a saját belső tudásterébe beépíteni.
- az agresszív stratégia abszolút innovátor. Semmilyen módszer és semmilyen megoldás nem idegen tőle, képes a radikális változtatásokra, akár a tudástér jelentős részének lecserélésére. Forrása határtalan, gyakran vesz igénybe külső forrásokat.
A két stratégia gyakorlati működése néhány vállalaton jól megfigyelhető. Egy családi vállalkozás a hagyományaira épít, azt tökéletesíti, el sem tud képzelni fúziót, együttműködést, pláne nem a versenytárssal. Egy multi összeolvad másokkal, egyik pillanatról a másikra más tevékenységbe kezd, felvásárol és
elad egész iparágakat, szakembereket vásárol meg. Gyakran előfordul, hogy top menedzserként a rivális cég vezetője bukkan fel (na, itt magyarázhatják a dolgozóknak a lojalitást...)
Természetesen a stratégiák más felosztása is lehetséges, például az emberközpontú-technológia központú felosztás is.
A tudáshoz való viszonyuk alapján emberek is, szervezetek is bizonyos magatartásformákat követnek:
- az élenjárók, kutatók jól megtámogatott személyek illetve szervezetek. Sokszor azonban - mivel ismeretlen tájakon mozognak - mellélőnek.
- az elemzők egyaránt vizsgálják a tacit és az explicit tudást: az idő gyakran elszáll, a tanulás a hibákból mindennapos, de vannak is hibák.
- a védekezők sok forrást vizsgálnak, de futnak a trendek után. A védekezés sok energiát emészt fel.
- a reagálók bevárják a hatásokat, legfeljebb abban bízhatnak, hogy korán felismerik azokat. A reagáló politika a legolcsóbb, de a legveszélyesebb is, a kis haszonra koncentrál. Ezek soha nem fognak nagyot szakítani, viszont az erejük a központi akaratban rejlik.
A tudás átadása
A tudás önmagában nem ér semmit, az íróasztal fiókjában szunnyadó könyv nem tudás, legfeljebb annak ígérete. A tudás csak szervezeti, társadalmi keretek között válik igazán hasznos, pozitív fogalommá.
A tudás terjedését az íróasztal fiókjának zárján kívül számos más tényező is akadályozza. Nézzünk ezek közül néhányat:
- a bizalom hiánya. A bizalom hiánya rendszerint előítélet, a személyes kapcsolat hiányából fakad. Orvoslása is a személyes kapcsolatok ápolásán keresztül lehetséges. Példa: valaki nem olvas női szerzők által írt könyvet. Megoldás: író-olvasó találkozó, női álnéven író férfi vagy férfi álnéven író női szerző megismertetése. Vállalati szinten a szervezeti egységek egymással történő megismertetése, vagy régóta vajúdó probléma új tudásmódszerekkel történő megoldása vagy megtámogatása lehet, akár azon az áron is, hogy a dolog ráfizetéses.
- kulturális különbségek. Ez lehet az általános mércével mért kultúráltság vagy kulturálatlanság, de gyakrabban az eltérő kultúrákból - akár eltérő szervezeti kultúrákból - fakadó különbség is. Ilyenkor közös alapot kell találni; nem mindig egyik vagy másik kultúrkör fölényét kell erőltetni, hanem gyakrabban egy harmadik, új kultúra bevezetését kell szorgalmazni. Ez jó lehetőség régóta fennálló, egyéb problémák megoldására is. A közös alap oktatással, eszmecserékkel, közös szoktatással építhető fel.
- idő és hely hiánya. Ha ez a kérdés felmerül, akkor a tudás átadása és az a kör, amelyre ettől megoldást várunk, nem is igazán fontos. Ha a tudástranszferben résztvevők hely- és időhiányra panaszkodnak, akkor nem akarják a dolgot igazán. Ilyenkor - túl azon, hogy megpróbálunk helyet és időt biztosítani - át kell gondolni a teljes projekt hasznosságát is!
- a kizárólagosság misztikuma. Ez a tudás eredeti birtokosainak betegsége. Úgy gondolják, hogy státuszuk csak úgy őrizhető meg, ha a tudásátadást blokkolják. Ilyenkor ösztönző rendszert kell kidolgozni, mondják a kézikönyvek, de azt is át kell gondolni, hogy az a szigorúan őrzött tudás valóban azonos-e azzal, amelyet mi valóban akarunk; nem elavult-e és nem szorul-e kiegészítésre. Végső soron azt is meggondolhatjuk, hogy nincs nélkülözhetetlen tudás, nincs nélkülözhetetlen ember...
- a befogadóképesség nehézségei. Az átadók mellett a befogadók is lehetnek rugalmatlanok, a befogadóképességet nehezíthetik személyes ellenszenvek, a rugalmatlanság kényelmessége, de a túlzott leterheltség is. Az is lehet, hogy a befogadók alapképzési, megértési nehézségekkel, motivációs problémákkal vagy egyszerűen időhiánnyal küszködnek.
- hit abban, hogy a tudás valaki másnak az előjoga. Ha korábban a tudás elől egyes csoportok el voltak zárva, akkor ez a nevelés hosszútávon hat. Ha a korábbi tudásrendszerek hierarchikusak voltak, akkor egy új, nem hierarchikus, gondolkodásra ösztönző tudásrendszer nehezen fogadható be. Aki leszokott a gondolkodásról, az nehezen szoktatható vissza, meg kel értetni mindenkivel, hogy nem a forást kell analizálni, hanem az ismeret új minőségét kell elismerni.
- intolerancia a hibákkal szemben. Ez a gondolatmenet már a minőségügyből is ismeretes: örülünk minden hibának - ha mi fedeztük fel és nem az ügyfél vagy az auditor. Ha a szervezet újszerűen közelíti meg a hibákat és tanul a hibáiból, akkor a befogadás is könnyebb. Fontos, hogy a hibáit mindenki ismerje el és be, és a hangsúlyt ne a büntetésre, hanem a kijavításra fektessék.
A tudástranszfer elengedhetetlen követelménye a közös nyelv. Ez nemcsak a formális transzfer eszközök - dokumentumok leírások - esetében fontos, hanem a személyes kontaktusokban is. Sőt a személyes kontaktus elengedhetetlen a tudástranszfer szempontjából, hiszen a tacit tudás felfedésének leghatékonyabb eszköze a személyes találkozás és kommunikáció.
A tudástranszfer sebessége azért fontos kérdés, mert a szervezet versenyképessége és az egész tudás-befektetés hatékonysága ettől függ. Ha rendelkezésre áll a szükséges tudás, de az nagyon lassan terjed, akkor lehet, hogy a transzfer alatt el is avul és fontos lépések maradhatnak ki.
A sebességnövelés eszközeként egy igazán jó elektronikus támogatást szoktak ajánlani, de legalább ilyen fontos a személyes kapcsolatok milyensége.
Davenport és Prusak 2001-ben a tudás áramlásának "viszkozitásáról" beszélt: az áramló tudás áramlási sebessége függ attól, hogy a tudás maga mennyire emészthető. Áramlás közben változik, tartalma csökkenhet, egyes részei elveszhetnek, minősítetlen forgácsok vagy éppenséggel torzult információk csapódhatnak hozzá.
Nem lehet azt mondani, hogy a tudástranszfer akkor jó, ha gyors. Ugyanis nem a leggyorsabb befogadónak kell meghatároznia egy csoport befogadási sebességét. Persze fontos, hogy a befogadási képesség közel azonos legyen egy csoporton belül, de ez nem mindig biztosítható. Ha a befogadók köre nem válogatható, akkor az átadókat kell úgy szelektálni, hogy a tudást a szükséges mértékben adagolják.
Gyakori hiba, hogy egy új technológia bevezetésénél az oktatást, képzést elhanyagolják, és nem kellő körültekintéssel választják ki a befogadó kört. A "train the trainer" megoldás rendszerint csak a szállítónak kedvez. Minél hosszabb az átadási lánc, annál könnyebben torzul vagy forgácsolódik a tudás. Már a teljes tudásciklus tervezésekor meg kell határozni az ismeretátadást. A "láncképzés" helyett jobb a gyakorlatban a mentori rendszer, amikor nem vagy nem kizárólag gyorstalpalón kiképzett trénerek állnak rendelkezésre, hanem a teljes ismeret birtokosai is.
A tudás átadásának alapformái a következők:
- folyamatos (serial) átadás: amikor felmerül egy új tudáselem, meghatározott rend szerint azonnal átadjuk. Előnye, hogy a teljes szervezetben az ismeretetszint közel azonos; hátránya, hogy nem mindig alkalmazzák az új ismeretet, hajlamos a szervezet a jobban megismert régi gyakorlatot folytatni. Idővel a rendszer szétzilálódik, ha az ellenőrzés nem megfelelő.
- közeli (near) átadás: a tudást a forráshoz legközelebbi személyek illetve a forráson legkevésbé változtatva adják át. Előnye az "első kézből" varázsa; hátránya, hogy nem mindig alkalmas a közeli személy erre a feladatra. Nem véletlen, hogy nagyobb szervezeteknél külön tudásátadók (oktatók, mentorok) és standard átadási formák állnak rendelkezésre. A közeli átadás veszélye lehet még a tudásreprezentáció nem megfelelő kidolgozottsága, az eltérő nézetek keveredése.
- távoli (far) átadás: előbb valaki megrágja, aztán "ráköpi" a szervezetre. Különösen gyakori ez bérelt oktatók, trénerek esetében. Lehet, hogy a módszertan megfelelő, de a külső közvetítő nem ismeri a szervezetet, nem ismeri az átadás eddig felmerült problémáit és belevisz olyan - egyébként igaz és fontos -elemeket, amelyekre a szervezetnek nincs ideje és szüksége. Ha a távoli átadó nem külső, hanem belső, erre szakosodott személy, akkor idővel az ő felfogása terjed el gyakorlatként, nem pedig a tudás elsődleges forrásaként szereplő személyé. Ebbe a kategóriába tartozik még az a lehetőség, amikor az átadás helye és ideje korlátozott, az átadásra kevés az alkalom.
- stratégiai átadás: a cél a teljes tudás átadása, ennek van alárendelve minden: ember, pénz, idő. Ilyen lehet például egy gyártástechnológia, licensz átadása, amikor nincs helye az átadási módszer semmilyen szűkítésének. Ez a legköltségesebb, mert a legmagasabban képzett és leghozzáértőbb személyzetet kívánna meg.
- szakértői (expert) átadás: ez az ideális eset lenne, azaz olyan személy, aki akár belső, akár külső, akár közeli, akár távoli, mindig a befogadó szintjéhez és szükségletéhez alakítja a mondanivalóját. Nagyon becsüljük meg, ha sikerül ilyen személyt kitenyésztenünk! Sokszor azonban nem azonosítható az átadás színvonala.
Tehát a folyamatos átadás kulcsszava az azonnaliság.
Erre példának az amerikai hadseregben követett gyakorlatot szokták felhozni: közvetlenül, minden akció után sor kerül a soron következő akcióval kapcsolatos ismeretek átadására, egybefűzve az előző akció értékelésével. Az előző akció tanulságai még frissek és mindenki számára feldolgozhatóak.
Az átadásban mindenki részt vesz, nincsenek rang szerinti "nézetek", a transzfer azonnali. Minden kimondható, minden jegyzetelhető - más kérdés, hogy megfelelő-e a gyakorlat arra nézve, hogy a jegyzet mennyire alkalmazható a végrehajtás során. Bizonyos alapigazságok is átadhatók a konkrétumokon kívül.
Ez a megoldás azonban látható, hogy akkor hatékony, ha - bár nincsenek rangra való megkülönböztetések - mégis hierarchikus, parancsvégrehajtó a szervezet. Ellenirányú kommunikáció ebben a rendszerben nem nagyon lehetséges.
Ezenkívül korlátot jelent a homogén kör is. Az átadható tudás nem lehet radikálisan más, mint az eddigiek, legfeljebb a megoldási módszerekben lehetnek kisebb újítások.
Ez az átvevő tudásközösség esetleges, nem az optimum szerint szervezett. A tudás sem a forrástól jön, hanem egy magasabb szervezettől lebontott részinformáció. Általában nincs idő további analizálásra, az átadási alkalom az egyetlen alkalom. Utána a tudást azonnal alkalmazni kell, mert nemsokára jön a következő akció.
Probléma még, hogy mivel a visszirányú kommunikáció helyben és időben korlátozott, esetenként nem is lehetséges, ez az átvevő csoport nem mindig alkalmas a tanulságok hosszú távú alkalmazására, azaz nem öntanuló, nincs is erre motiválva. A jegyzetelés nem szabályozott, egyéni, sem hely, sem idő nincs az optimális jegyzet kiválasztására és a hatékonyságának ellenőrzésére.
A közeli tudásátadás rendszerint a "best practice" gyakorlati átadását jelenti. Ez nagyon húsbavágó dolog, mert az alkalmazhatóság skálája nagyon széle: kezdve a legrészletesebb munkaleírástól a "minden reggel valaki elfütyüli az aznapi zenét" módszeréig.
Példaként az autógyári és egyéb szigorúan technologizált munkahelyeket szokták felemlegetni. Egy autógyári összeszerelő üzemben nincs helye az egyéni ötleteknek, a munkafolyamat általában olyan aprolékosan lebontott és előírt, hogy nem lehet a best practice-tól eltérni. És mégis! Lehet a kábeleket egyéni sorrendben bekötni, lehet a csavarmeghúzásokat eltérő módon végezni és nem is mindig biztos, hogy az egyéni megoldások rosszabbak. Azonban a visszirányú kommunikáció helye nem a munkavégzés helyével azonos.
Helyes, ha a módszer alkalmazása során van lehetőség a gyakorlati tapasztalatok átadására, sőt akkor működik igazán, ha ez ösztönözve is van. Mindazonáltal a szigorúan technologizált helyeken nincs helye az egyéni kísérletezéseknek.
A legrosszabb a rutinból megvalósított közeli tudásátadás, erre példa a telefonos ügyfélszolgálatok napi oktatása olyan helyeken, ahol a napi feladatok folyton változnak. Sok helyen próbálkoznak a kezelők valamiféle vizsgáztatásával. Ez ugyan helyes, ha a kérdések jó, de egyrészt az amúgy is stresszes munkahelyeken tovább fokozza az idegi megterhelést, másrészt az időhiány miatt csak mintavételes lehet, vagyis nem nagyon csökkenti a valóságos működés során bekövetkező problémákat.
A közeli átadás leghatékonyabb akkor, ha mégsem élő oktató hirdeti az igét, hanem maga az átadás is technologizált, de van lehetőség verbális visszajelzésre és a nem megértett lépések verbális elmagyarázására.
Ez a tudásátadás olyan rendszer, hogy az átadandó tudáselemek "sorban állnak". Nincs arra idő, hogy egy-egy elemnél leragadjunk, kivesézzük, erre más fórumokat és csatornákat kell biztosítani. A sorakozó tudáselemek egyben azt is jelenti, hogy ez az átadási forma korlátozott. A "miértek" itt nem játszhatnak lényeges szerepet.
Mik a lehetséges problémák? Van, akik elvesztik a fonalat és gépiesen hajtják végre a nem teljesen értett folyamatot; vannak, akik továbbra is a saját practice-üket használják; és vannak olyan esetek, amikor az a "best practice" nem ilyen "best", mert sok kompromisszumot tartalmaz és valóban megérett a teljes átdolgozására. Ezért az ellenőrzés és a javítás szükségképpen a teljes átadási folyamatra ki kell, hogy terjedjen.
Ugyancsak lehetséges, hogy a befogadók ebben a megoldásban rendszerint egymástól is el vannak zárva, így a kollektív bölcsesség, a megbeszélés nem segítheti elő a sikeres átadást.
A távoli tudásátadás vagy a megoldásban, vagy a közegben bizonyos fajta korlátozottságot jelent. Lehet, hogy a partnerek nem is találkoznak személyesen. Elősegítik a problémák növekedését a nem emberi megoldások alkalmazása: videokonferenciák, telefonos konferenciák, domináló írásos érintkezés.
Általában szakértői csoportok szokták így megosztani a tudásukat, az átadandó információ mindig "megrágott", összefoglalt, nem azonos az eredeti forrással. Bonyolítja a problémát, ha mindehhez nyelvi nehézségek - felismert vagy rejtett fogalmi zavarok is társulnak.
Csak nagyon összeszokott és nagyon homogén csoportok esetében lehet ez sikeres, akik fél szavakból is megértik egymást. Kellenek támogató egyéb csatornák: portálok, folyóiratok, ahol részletesebb utánjárás is lehetséges. A csoport egy cél érdekében szerveződik és menet közben mindig tisztán látni kell ezt a célt. Ha a csoport nem moderált, akkor ez az átadási forma szükségképpen elvész a részletekben illetve az a tag fog dominálni, akinek a legnagyobb a hangja (és nem a legtöbb átadni való tudással rendelkezik).
Egyeseket zavar, ha nem humán közeg kerül alkalmazásra, illetve van még egy probléma ezzel: nem különül el teljesen a mindennapi taposómalomtól. Ha az íróasztalunk mellett konferenciabeszélgetést folytatunk telefonon keresztül, akkor nincs eleje és vége olyan értelemben, ahogy azt egy tárgyalásra történő elmenetel és visszajövetel jelenti. Mivel a dolog belesimul az egyéb teendőkbe, a felkészülés sem olyan mélységű, mint azt elvárnánk. Sok a rögtönzés, sok a kifelejtett momentum. Gyakori, hogy a konferenciabeszélgetés végeztével megindul az egyéni telefonálások, emailek, amelyekből nem részesedik mindenki.
Mindez bonyolódhat, ha az átadó megbízott személy.
A távoli átadás fő jellemzője tehát az, hogy a virtuális vagy tényleges távolsággal az átadandó tudás torzul vagy egyszerűsödik, de mindenképpen különbözni fog az eredetitől.
Bár a cél itt is elsősorban a tacit tudás megszerzése és a csoporton belül közkincssé tétele lenne, de éppen a közeg és a távolság ezt egyáltalán nem segíti elő. A tacit tudás előhívásának számtalan akaratlagos és akaratlan segítője van: gesztusok, rövid kérdések, grimaszok, apró félmondatok - mindezek a távoli átadás során háttérbe szorulnak.
Mivel az információ sűrített, az emberek nem kérdeznek vissza, sokszor nincs is rá lehetőségük vagy idejük. A kivonatos tudásból nem mindenki tudja a teljes tudást reprodukálni.
Mivel a teljes tudáshalmazt kell átadni, először meg kell határozni ezt a halmazt. Ez nem lehet részhalmaz, inkább egyfajta rendrakás kell, hogy megelőzze. Nemcsak az átadandó készlet alakul ki ilyenkor, hanem az eredeti halmaz is változik. Sok probléma és mulasztás ekkor kerül felszínre és ezeket meg kell oldani.
Egy olyan példát mondhatnánk, hogy tegyük fel, egy adatbázist kell egyik helyről a másikra áttelepíteni. Mi a jobb? Lemásoljuk az egészet, vagy az adatbázisban tárolt elemeket egyenként átküldjük és az új helyen újra felépítjük az adatbázist. A válasz nyilvánvaló, de lehet, hogy mégsem! Hiszen az egy az egyben történő másolásnál a hibákat is átadjuk, a változásra megérett szerkezetet is és egyáltalán nem biztos, hogy az új helyen semmilyen változás soha nem fog bekövetkezni vagy a további adatok ugyanúgy fognak gyűlni, mint az eredeti helyen. Jobban járunk, ha előbb kitisztítjuk az adatbázist, elvégezzük a régóta tervezett változásokat és biztosítjuk a két adatbázis jövőbeni szinkronizálhatóságát is.
Stratégiai átadásnál minden tudáselemet össze kell gyűjteni, ami az átadandó készlethez tartozik. Vagy azért, hogy mindent átadjunk, vagy azért, hogy probléma esetén legyen milyen etalonhoz, teljességhez fordulni. Több szem ez esetben is többet lát: az átvevő rögtön ki fog szűrni olyan momentumokat, amelyek az átadó figyelmét elkerülték illetve amelyek az átadónak nem jelentenek olyan problémát, mint az átvevőnek.
A tudást, amelyet átadtunk, a szabályaival együtt kell átadni. Lehet, hogy ezeket a szabályokat az átadás előtt kell megfogalmazni, mert eddig természetesnek tartottuk őket, de lehet, hogy egy teljesen új szabályrendszerre van szükség.
Ez az átadási megoldás kívánja a legnagyobb elektronikus és minőségügyi támogatást.
Ez az átadási forma a legköltségesebb abból a szempontból, hogy a legképzettebb személyzetet kívánja meg mind az átadó, mind pedig a befogadó részéről. A tudás meghatározása és összegyűjtése valós idejű, ebben a fázisban nincs helye a visszatekintő szemléletnek.
A problémák többsége a nem megfelelő azonosítás és a nem megfelelő személyzet, de majd' minden probléma visszavezethető arra, hogy az átadó nem a befogadó érdekeit és képességeit tartja szem előtt.
A befogadó (átvevő) motiválatlanná válhat az eljárás folyamán, ha nincs lehetősége tevékenyen részt venni az eljárásban, nem kap választ a "miért"-jeire és őt nem érdeklő historizáló momentumokat kell megértenie.
A szakértői átadás leggyakoribb rendeltetése a "state of the art" megfogalmazása. Ez a konferenciák, fórumok tipikus rendeltetése. Azért nehezen azonosítható, mert általában nem történik meg a résztvevők megfelelő szelektálása.
Kétféle fórum-jellegű megosztás lehetséges: a meghirdetett tárgyú és a "tudja valaki?" jellegű.
A meghirdetett tárgyú fórumban a meghirdetett tárgyhoz szól hozzá, aki akar és/vagy tud. Ha sok az "off", akkor a meghirdetett tárgy már nem fedi le a valós igényeket.
A "tudja valaki?" nem mindig jut el ahhoz, aki tényleg tudja.
Sikeres csak akkor lehet ez az átadási forma, ha megfelelő elérhetőséggel bír és valami módon ösztönözve van a helyes válasz kikényszerítése. Üzleti titkokat nem fognak egy fórumon sem kifecsegni, de általános igazságok megjeleníthetők.
Akár fórum, akár konferencia, a megfelelő és hatékony (és valósidejű!) moderálás elengedhetetlen. Villámgyorsan azonosítani kell a mellébeszélőket, a valótlan véleményeket és meg kell valósítani vagy lehetővé kell tenni az információ ellenőrzést. Ugyancsak kezelni kell tudni a felmerülő kulturális különbségeket és elkanyarodás esetén gondoskodni kell az eredeti célhoz történő visszakanyarodásról.
Minden szintű részvételt támogatni kell, nemcsak a "magas" szintű hozzászólásokat, de úgy, hogy a kioktatás ne akassza meg a folyamatot.
Általában csak két gond van: az elektronikus támogatás és a moderátor nem megfelelő. Ez általános gond, ezért a fórum szükségképpen "híg" - a konferenciaturizmus kérdéséről pedig most ne is vesztegessünk szót...
A tudásvagyon
Tudásvagyonról mindig is szó volt, legfeljebb nem tulajdonítottunk neki jelentőséget. Amikor egy cég gazdát cserél, eladják, megveszik, akkor akarva-akaratlan felértékelik a tudásvagyonát is a valóságos, materiális vagyonán felül.
Ahogy a tudás meghatározóvá lett mai korunkban, úgy a szellemi vagyon is egyre inkább meghatározóvá lesz egy szervezet teljes értékének meghatározásában.
Persze van olyan szervezet, amelynek szellemi vagyona nem képvisel értéket: ilyen például egy ruhagyár. A munkaerő könnyen pótolható, a szükséges szakképzettségből túltermelés van, megvehető minden, ami a ruhagyártáshoz szükséges. Semmi különös értéket nem is jelent: ruhagyárak azért cserélnek gazdát, hogy piacot szerezhessenek a vevők illetve hogy bezárják a gyárat.
Amikor nem adnak el egy céget, nem is szokták a tudásvagyon sem értékelni, sem felértékelni.
Nagy lendületet adott a tudásvagyon értékelés szükségességének az utóbbi években a könyvelési anomália jelensége. A pénzügyi riportok már nem tükröznek semmit. Nem érvényesek, tetszőlegesen alakíthatók, nem nyerhető ki belőlük az az információ, ami szükséges.
Sokszor hozzák fel példának a Microsoftot vagy valamely más vezető fejlesztő szervezetet, ahol a materiális javak össze sem hasonlíthatóak a szellemi javak értékével. Persze a dolog megtévesztő (és most már nem a Microsoftról beszélünk): nem mindig a tudásvagyonról van szó, hanem a bevezetettségről, a sznobériáról, a márkáról és a piacról. Visszatérve a Microsoftra: bár magas az értéke a vállalatnak, mégis mindenki szidja. Akkor most felmerül a kérdés: a Microsoft van felülértékelve vagy a többi vállalat van alulértékelve.
A tudásvagyon értékének nem sok köze van a tőzsdei értékhez, noha valószínűleg nem független attól.
Általában egy vállalat materiális javai stagnálnak vagy csökkennek: minden avul, ha komolyabb beruházás nincs, akkor bővülés sincs. Ha a vállalat értéke mégsem csökken, akkor csakis a tudásvagyon lehet az, ami növekszik.
Vannak persze a tudásvagyonnak megfogható részei, mint a szabadalmak, szerzői jogok, márkák értéke, de a túlnyomó része a vagyonnak nem fogható meg és mindjárt az elején szögezzük is le: nincs is objektív mérési rendszer, azaz a tudásvagyon értékét csak közelítőleg határozhatjuk meg. A pontosítást érzelmi-lélektani és piaci tényezők fogják elvégezni. De csak az eladás pillanatában!
Olyan ez, mint a banán a szocializmusban: ha nincs, akkor száz forint, ha van, akkor kétszáz. El is nevezte a különbséget egyik humoristánk "vanási felár"-nak.
Az biztos, már említettük, hogy a tudásvagyon növekedésének közvetlen oka az, hogy a termékek tudástartalma és kifejlesztésük-gyártásuk tudásigénye egyre nő (már emlegettük ellenpéldaként a ruhagyárakat - persze van olyan ruhagyár, amelyre ez nem igaz, amely nem megy tönkre és virágzik. Nem kell különlegességre gondolnunk: egyes távol-keleti szállodákban működik az egy éjszakás illetve kétórás szabóság: egy éjszaka vagy két óra alatt készül a méretre szabott öltöny).
Az is biztos, hogy a sok mindenre képes, vagyis nagy szellemi tőkével rendelkező munkavállalók értékesebbé tehetik a vállalatot, előnyt jelentenek a piacon. Bár ennek ellene dolgozik, hogy az ilyen munkavállaló drága, de egyre kevesebb az olyan tevékenység, amit elszigetelten, önmagában végezhet valaki: egyre inkább a csoportmunka a meghatározó.
Ulrich szerint a szellemi tőke a szakértelem és az elkötelezettség valamilyen szoros matematikai vagy logikai kapcsolata, esetleg logikai szorzata. Egyik sem ér semmit a másik nélkül.
A szakértelem öncélú növelése nem feltétlenül növeli a szellemi tőkét. Van olyan nagyvállalatunk, de sok egyéb munkahely is, amely hagyományosan büszke a képzésekben résztvevő dolgozóinak magas számára. Csakhogy ezek a dolgozók részben az eleve szükséges alapképzésekben vesznek részt, azaz középiskolát, főiskolát végeznek munka mellett, aztán folytatják ugyanazt, amit előtte képzés nélkül, vagy odébbállnak.
Vannak aztán a magas szakértelmű, de alacsony elkötelezettségű dolgozók, akik elsősorban zsebre dolgoznak, maszekolnak, kikacsintgatnak, örökösen az álláshirdetéseket böngészik, síránkoznak, nem oldanak meg semmit. Náluk még talán értékesebbek a magas elkötelezettségű de alacsony képzettségű vagy szaktudású dolgozók, ők megoldják ugyan valamilyen szinten a felmerülő problémákat, de a szervezet mégis kiesik a trendből, mert ezek a megoldások "bütykölések", jogilag tisztázatlan barkácsolások.
Ulrich-hal ellentétben Stewart a következő meghatározást adja: a szellemi tőke "anyagi és nem anyagi előnyök megszerzésére szolgáló szellemi eszközök - tudás, tapasztalat információ, szellemi tulajdon" összessége. Ez igaz, de nem mérhető.
Van olyan megközelítés, amely azt mondja, a szellemi tőkét a versenyelőnyből kell levezetni. Ha egy szervezetnek van versenyelőnye, akkor rendelkezik szellemi tőkével, ha nem - nem. A szellemi tőke értéke tulajdonképpen a versenyelőny értéke. Ez megfoghatóbb, bár nem mindig igaz: lehetnek olyan körülmények, hogy pusztán egy szervezet földrajzi helye alapján bír versenyelőnnyel, nem a benne megtestesülő szellemi tőke révén.
Galilei szerint: ami mérhető, azt mérd meg. Ami nem mérhető, azt tedd mérhetővé...
Ennek analógiájára amit meg tudsz mérni, azt menedzselni is tudod.
Tovább: a leghasznosabb információk egy része nem érhető el egykönnyen. A könnyen elérhető információk egy része nem igazán hasznos.
Játék a szavakkal: a hírszerzők munkájának 90 %-a újságolvasás. A távmunka azért nem hatékony, mert a dolgozók nem értesülnek a büfében a pletykákról.
Folytathatnánk a sort, de már most látszik: a szellemi tőke értékelésének legfontosabb befolyásoló tényezője nem a dolgozók szaktudása, elkötelezettsége, hanem a tőzsdei szeszély.
A szellemi tőkét tehát pontosan nem tudjuk megmérni, de vannak eszközeink a közelítéshez.
Mérjük meg, hogy mennyi egy márka értéke! Ez megtehető például úgy, hogy egy márkás termék eladási árát összehasonlítjuk egy ugyanolyan fizikai tulajdonságokkal rendelkező, nem márkás termék árával. Pontos ez a mérés? Nem egészen. Mert fontos még az, hogy a márka milyen egyéb termékekben jelenik meg, hozzáférhető-e a világon mindenütt, esetleg mennyire limitált, milyen régi és mit ígér a jövőre nézve. Mindenesetre a márka értéke a szellemi tőke értékének fontos része.
Hasonlóképpen megmérhető az "emberi tőke" mértéke. Ez nem a szellemi tőke, hanem az "emberi tőke" előállításának és működtetésének költsége: a szükséges képzések és a kiképzett személyek működésének költsége. Ez függ a földrajzi helytől, időtől, egészségtől, mindentől az égvilágon, de valami olyasmiről van szó, hogy egy szükséges szaktudással bíró személyt vagy személyzetet mennyiért lehet pótolni. Ez is fontos összetevője a szellemi tőke értékének.
Nem hanyagolható el a strukturális tőke: ez áll egyrészt azokból az elsősorban informatikai eszközöktől, amelyek a szellemi tőke magas színvonalú működtetéséhez szükségesek, a hozzávaló személyzettel együtt, de függ például attól a költségtől, amelyet tanácsadókra, átszervezésekre költünk.
Végül nem elhanyagolható része a szellemi tőkének az a tőkerész, amely a vásárlókban, felhasználókban, ügyfelekben vagy ezek összességében jelenik meg.
A közgazdasági Nobel-díjas James Tobin - akit már csak a szegények megsegítését célzó multunacionális adó-javaslata miatt is szeretünk - egy arányszámot javasolt, amely a vállalat piaci értékének és az eszközök helyettesítési értékének hányadosa. Ez vagy nagyobb, mint egy, vagy kisebb. Ha magas a q értéke és emellett magas a piaci és könyv szerinti érték hányadosa is, akkor a vállalat valószínűleg sokat fektet az intellektuális tőke bővítésébe.
Ez a módszer pontosabb értékelést tesz ugyan lehetővé, de mégsem egészen pontos, hiszen teljesen nem küszöböli ki a piac szeszélyeit, és ugyanakkor az is igaz, hogy a szellemi tőke emelése önmagában nem garancia a sikerességre. Most csak az agresszív tudásstratégia veszélyeire utalunk vissza.
A módszer csak többéves összehasonlításban hoz eredményt vagy másokkal kell folyamatosan összehasonlítani, itt pedig az a probléma, hogy nem egyforma felépítésű dolgokat kell összehasonlítani, a mérőszámok egy része csak becsülhető.
Bontos szerint a piaci érték három összetevője: a könyv szerinti érték, a spekulációs hatásokból eredő többlet vagy hiány és a szellemi tőke. Sajnos, ebből a hármasból két elem csak becsülhető: az utóbbi kettő. A spekulációs hatások trendekből és szakértői előjelzésekből számíthatók, de legalábbis lehet kalkulálni velük. Ami fennmarad, az a szellemi tőke értéke.
A szellemi tőke az ügyféltőke, a szervezeti tőke és a humán tőke összege.
Az ügyfelekben megtestesülő tőke a meglévő ügyfelek által képviselt piac értéke, amelyet felértékel, ha jó a kapcsolat velük és ugyancsak többletértéket képvisel az a potenciális kör, aki nem ügyfél még, de megnyerhető.
A szervezeti tőke a szervezeti kultúra, a korszerű és a célnak megfelelő szervezeti felépítés és az alkalmazott folyamatok korszerűsége, legfőképpen beleértve az innovatív folyamatokat. Ennek a tőkének vannak konkrétan számszerűsíthető összetevői, például szabadalmak, licenszek, know-howk, de elég jó mérőszám az ezen összetevők gyarapodásának üteme is. Például egy innovatív gyógyszergyártó esetében ez a tőke jól meghatározható.
A humán tőke az alkalmazottak kompetenciáinak összessége, illetve ezen kompetenciák értéke. Ha jó minősítési rendszer van alkalmazásban, akkor ez is elég jól közelíthető.
A tőke konkretizálódásának folyamata ebben a modellben az, hogy a humán tőke szervezeti tőkévé, a szervezeti tőke ügyféltőkévé alakul, minél gyorsabban, annál jobb. Ez tulajdonképpen a tudás termelővé tételének folyamata (Peter Drucker).
Lényegében hasonló Sveiby megközelítése, aki a látható tőkén felüli minden többletet, a részvényártöbbletet a szellemi tőkével hoz összefüggésbe.
A látható tőke a könyv szerinti érték, azaz a dologi javak a látható adóssággal csökkentve.
A részvényártöbblet immateriális javakat tartalmaz, úgymint: külső struktúra, belső struktúra és egyéni kompetenciák.
A külső struktúrák a márkákat, beszállítókat, ügyfélkapcsolatokat jelenti, míg a belső struktúrák a szervezetet, vagyis a menedzsmentet, a jogi struktúrát, amiben a szervezet mozog, az utasítások és szabályok rendszerét, a magatartásformákat, a kutatás és fejlesztés folyamatait, az alkalmazott szoftvereket. Ehhez a körhöz elég jó támogatást ad a minőségügyi minősítések rendszere, amely fel tudja fedni a struktúrák színvonalát, vagy legalábbis a megfelelőségüket.
Legnehezebb a harmadik összetevő, a kompetenciák kérdése, amely a képzettségek és tapasztalatok összessége. Erre jó módszer lehet a javadalmazás, a szakmai összehasonlítások rendszerében, bár ez is földrajzi és egyéb hatásoknak is ki van téve.
Az alkalmazott mutatórendszer csak összehasonlításokban értelmezhető, a növekedésre, az innovációra, a hatékonyságra és a stabilitásra utalnak.
Példaképpen nézzünk néhány lehetséges mutatót:
- a külső struktúrára utaló mutatók lehetnek a jól ismert vevőknek értékesített termékekből származó bevételek, illetve az új vevőknek eladott termékekből származó bevételek aránya;
- a belső struktúra színvonalára utalhat a belső fejlődésre fordított bevételek aránya a teljes bevételhez, az új termékekből származó bevételek aránya a régi termékekhez képest, vagy a bevezetett új vagy megújított alapfolyamatok száma.
- az egyéni kompetencia méréséhez alkalmazható például a hozzáértést követelő feladatok mennyisége a rutinfeladatokhoz képest, vagy a képzési költségek illetve a képzéssel eltöltött idő.
Sajnos, a dolog nem működik teljes körűen. Vannak vállalatok, amelyek tartósan alulértékeltek, mert a részvénykibocsátások nem valós árfolyamon történtek és ez a hatás hosszú idejű is lehet.
A Balanced Score Card (BSC) a vállalati teljesítmény mérésére szolgál, mutatja a szervezeti stratégia megvalósulásának mértékét és színvonalát a szervezeti tevékenységekben.
Olyan vezetési rendszer, amely egyaránt használ pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat, amelyeket a szervezet vagy üzleti egység küldetéséből és stratégiájából vezetnek le.
A szervezeti működés jellemzői:
- a stratégia megfogalmazása könnyen megy, a megvalósítás már nehezebben.
- a stratégia hatással bír a szervezetre, annak működési céljaira és az egyes személyekre, de ez a hatás tipikusan alacsony.
- a napi döntésekben a stratégiai célok ritkán jelennek meg, illetve nem vizsgálják ezek összefüggéseit.
- a stratégiai célok megvalósításának mérőszámai valamint ezek rendszeres összegyűjtése problémát okoz a cégeknek.
- a hibák nem azonosítása nem történik meg; gyakran elkövetik ugyanazokat a hibákat.
A BSC hivatott a stratégia teljesülését mérőszámokkal megmutatni és ezzel a szervezetet szembesíteni.
A BSC a stratégia vizsgálatát és mérését négy szempontból közelíti meg: pénzügyi, ügyfél, működési folyamat, tanulás-fejlődés.
A pénzügyi teljesítmény a rövid távú megfelelés mértéke: alapvetően azt mutatja, hogy mit várnak el a tulajdonosok. A tulajdonosok pénzügyi terveket fogalmaznak meg és annak teljesülését várják el.
Hasonlóképpen, az ügyfelek az általuk megfogalmazott célok teljesülését várják el és aszerint ítélik meg a szervezetet.
A folyamatok a kulcsfolyamatok azonosításával és tökéletesítésével jellemezhetők, míg a tanulás-fejlődés a fejlődési képesség megőrzését és fokozását írja le. Minden esetben célok, mutatók, elvárások, intézkedések fogalmazódnak meg.
A mutatók egyensúlyozott rendszert alkotnak ebben a rendszerben, mert összhangot hoznak létre a külső (tulajdonosok, ügyfelek) és a belső (folyamatok, tanulás-fejlődés) szempontok között. Kiegyensúlyozott a rendszer azért is, mert tartalmaz eredménymutatókat (ezek a múltbeli erőfeszítéseket tükrözik) és teljesítménymutatókat (amelyek a jövőbeli várható teljesítményt jelzik).
A BSC alapú irányítás leginnovatívabb és legfontosabb eleme, hogy a szervezet tanulását a stratégiai visszacsatolás hatékonyan elősegíti. Lehetőséget ad a stratégia megvalósítási folyamatának ellenőrzésére és módosítására. A tanulási folyamat kétkörös: egyrészt mutatja, hogy a stratégia megvalósítása a terveknek megfelelően halad-e, másrészt visszacsatolja, hogy a tervezett stratégia még mindig versenyképes-e.
A BSC-re tehát azért van szüksége, mert a pénzügyi mutatók önmagukban hiányosak, különösen a jövőbeni teljesítményre nézve. A BSC egymagában kommunikációs, információs és tanulási rendszer is a szervezet számára. A négy nézőpont egy konzisztens rendszert alkot, amelyben minden mutató az egységes stratégia kialakítására és megvalósulására irányul. A mutatószámok között ok-okozati szoros összefüggések vannak.
A BSC-hez alkalmazandó mutatók akkor megfelelőek, ha a mutatók egy része az adott képzések más területein is fellelhető, így előtérbe kerül az összehasonlítás valamint a legjobb gyakorlat (best practice) megismerése is. A BSC említett négy megközelítését nem mindig szükséges alkalmazni, számuk csökkenthető. Egy nonprofit szervezet esetében a pénzügyi nézőpontnak nincs akkora súlya, így elhagyható. Esetenként növelhető, mint pl. a felnőttképzés átképző feladatainak tervezésénél. A BSC esetében jellemzően jelenik meg az egyediség, az adott szervezetre, képzési folyamatra alakított mutatószámrendszer alkalmazása.
A mutatók összeállításával jutunk el olyan mátrixhoz, melynek soraiban a folyamatok, oszlopaiban pedig a követelmények szerepelnek.
A mutatók meghatározásakor és tervezésekor figyelembe kell venni a következő szempontokat:
- valóban szükséges-e a mérése, vagy csak azért mérjük, mert lehet mérni?
- gazdaságosan mérhető? Nem okoz túl nagy erőforrás-lekötést a mérés?
- ad lehetőséget az összehasonlításra? Meghatározható, hogyan viszonyul a többi mutatóhoz?
- egyszerűen értelmezhető minden érdekelt számára?
- manipulálható?
A mutatórendszer meghatározása mellett az indikált elvárásokat úgy kell megfogalmazni, hogy:
- kihívást jelentsenek, amelyek teljesítésére az érdekeltek fel tudnak sorakozni és azt magukévá tudják tenni;
- az elvárások a stratégiai mérföldkövekhez kapcsolódjanak;
- ugrásszerű, észrevehető változásokat támogassanak;
- az összes nézőpont legyen képviselve, ne legyen a nézőpontok között indokolatlan aránytalanság;
- az elvárások azonos konzisztenciájú teljesítménnyel legyenek megvalósíthatóak.
Az elvárások nemcsak a folyamatos jó teljesítménnyel, hanem akciókkal (konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozattal) is támogatható. Az akciók túlmutatnak a mindennapi rutinon és általában pótlólagos erőforrásokat igényelnek. Az akciók jellemzően projektként valósulnak meg.
Melyek a BSC működtetésének gyakori hibái?
- a felsővezetők nem nyújtanak kellő támogatást, nem elkötelezettek, a végrehajtás a középső vezetői szintre marad, így a dolog vagy kampányszerű lesz vagy ellaposodik.
- az átfogott időszak túl hosszú, amelyben üresjáratok vannak és az egész nem látható át.
- mutatószámok hiányoznak, a nem értékelt területek kibúvókat jelentenek.
- az informatikai támogatás együtt nő a rendszerrel, az informatikai hibák nem teszik lehetővé a folyamatos és azonos körülmények között történő értékelést.
- nem alkot egységes rendszert a többi vezetési és irányítási módszer, elsősorban a minőségirányítás szakad le róla.
- túl sok mutatószám van, a mutatószámok nagy része a jelentésekből származó pénzügyi mutató.
- a mutatószámok könnyen manipulálhatók és nehezen ellenőrizhetők.
- a mutatókat csak ellenőrzésre használják, nem alkalmazzák a mindennapi kommunikációban.
- az alkalmazottak csak a dolog adminisztratív hátrányait látják, idővel a stratégiától elszakad a mutatószám-rendszer és a kommunikáció.
- a mutatószám-rendszer gyakran változik, a kihagyott mutatók nem pótlódnak, az egész nem alkot teljes rendszert.
A szellemi vagyon meghatározásának alapja a humán tőke mérési módszerében rejlik. Ehhez az előbbiek alapján már hozzá tudunk rendelni mérési módszereket és mérőszámokat, a legfontosabb, hogy minden esetben következetesen és azonos módon használjuk ezeket.
A humán tőke fontos eleme a munkavállalói attitűd. Ez nem csak az elkötelezettséget jelenti, hiszen az elkötelezettség csak egy elvi képesség, amelyet szintén le kell bontani a mindennapok gyakorlatában. A munkavállalói attitűd nem független a bérezéstől, de a nominális munkabérnél fontosabb, hogy a munkavállalók gondoskodónak, "nagylelkűnek" érezzék a munkáltatót.
Mutatószámok lehetnek például az egyes alkalmazottak vállalatnál eltöltött munkaideje, de ennél talán még fontosabb a szűkebben vett szakmában eltöltött idők figyelése. Mérhető, hogy kellően sokrétű-e a szakembergárda összetétele, azaz vannak-e benne régi, "öreg" szakik átfogó illetve nagyon specializált tudással, valamint minden szükséges szakterülethez tudunk-e szakértőt rendelni, illetve vannak-e gyakornokok, akik a kiesők helyére tudnak lépni és hozzák-e az oktatásból a friss tudást.
Vizsgálható a fluktuáció a versenytársak között, illetve fordít-e gondot a vállalat arra, hogy miért mennek el az emberek és milyen politikát alkalmaz a megtartásra.
A munkavállalói viselkedés sok hasonlóságot mutat az ügyfelek viselkedésével.
Az ügyfelek szegmentálásánál nemcsak az a fontos, hogy kik "tejelnek" jól és feltétel nélkül, hanem egy tudásorientált szervezetnél kik azok az ügyfelek, akiknek megbízásai további tanulásra ösztönzi a mi szervezetünket - azaz az ügyfél költségén tudunk új ismeretekre szert tenni.
Az innovatív oldal vizsgálatakor ki kell térni arra, hogy mennyi a spontán javaslat a dolgozók részéről (vannak-e ilyenek, ösztönözzük-e ezeket), mi az aránya a megvalósított javaslatoknak (nemcsak formális-e az újítási kedv), mennyi a megvalósítási idő és milyen az ösztönzés. Kellően rugalmas és nyitott-e a szervezet az új megoldásokra.
Megvizsgálandó a bevételt nem hozó tevékenységek aránya, pld. jelentések, ajánlatok, ezek mennyire vannak támogatva, fordít-e ezek fejlesztésére a szervezet és mennyit. Törekszik-e a szervezet arra, hogy valamilyen módon ösztönözze a bevételt nem hozó tevékenységek korszerűsítését.
Housel és Kanevsky szerint új érték hozzáadása mindig változást jelent a szervezet életében, a változás pedig stresszt - hogyan élik ezt meg a dolgozók, vannak-e ebben támogatva és vannak-e ösztönözve a változások felvállalására.
A tudás leképzése: adatbányászat, ontológia, megjelenítés
A tudástérkép nem a tudást tartalmazza, hanem a helyét. Rámutat ugyan az ismeretekre, de nem részletezi azokat.
Sokféle példát mondhatunk a tudástérképre: a yellow pages (szakmai telefonkönyv) megmutatja, hol lakik a mester és mi a neve, de hogy milyen ismeretekkel rendelkezik, azt nem. A névmutató egy könyvben megmutatja, hányadik oldalon fordul elő egy személy neve, de hogy ott milyen részletességgel tárgyalják és ott-e az arcképe is, azt már nem (néha a fő előfordulási helyet kiemelik).
Tudástérkép készíthető egy szervezeten belül is, ebben az esetben bemutatja a hasznos ismeretek helyét: emberekét, dokumentumokét, adatbázisokét. Útmutatást ad arra nézve, hogy milyen ügyben kihez érdemes fordulni. A tudástérkép alapján fel lehet becsülni a felhalmozott tudás mennyiségét, de a tényleges állapotot és a hiányokat nem.
A tudás keresése csak a térkép hatókörén, adatain belül lehetséges. Olyan ez, mintha a könyvtárban csak a könyvek címei vagy a szerzők nevei alapján kereshetünk. A "csillagok" keresésre egyaránt előjön a Csillagászati évkönyv és az Egri csillagok is.
Minden szervezet rendelkezik valamiféle tudástérképpel, legfeljebb az nem strukturált és nem egységes. Telefonkönyv vagy telefonjegyzék mindenütt van, ugyanígy szervezeti felépítés is. Ha a kettőt egyesítjük, akkor már egy kezdetleges tudástérképet nyerünk.
Ha személyeket sorolunk fel, legcélszerűbb kompetenciatérképet készíteni. Egy személy kompetenciája három részből áll(hat): egyik az a tevékenység, amit előírásszerűen végeznie kell, másik az, amit valójában végez, harmadik az, amihez ért és végezni szeretne. Nézzük ezeket sorban.
Hivatalos kompetencia a szervezeti rendből és működési rendből következik. Egy nagy vállalatnál ez nem is olyan egyértelmű. Közelről ismerek egy nagyvállalatot, ahol legalább hatféle dokumentum küzd azzal, hogy ki mivel foglalkozik illetve
mivel kellene foglalkoznia. Hivatalos kompetenciája lehet a szervezetnek is, és azon belül a személynek.
Mindegyik többsíkú: a beosztás, besorolás egyszavas vagy egymondatos megnevezése a kompetenciának, de sokszor nem fedi a valóságos tevékenységet, inkább fizetési osztályt mutat. A munkaköri leírás már közelít a valósághoz, de ez elég statikus dokumentum. Általában minél hosszabb egy dokumentum, annál nehezebben változik. A munkaköri leírás vagy munkaszerződés sokszor alku eredménye. Sok helyen létezik pozícióleírás, amely a vállalat összes tevékenységét osztja fel személyekre és nem törődik azzal, hogy ez defésben van a munkaköri leírásokkal vagy sem. Mindez a bonyolult rendszer tovább lehetetlenül a szervezetre előírt kompetenciákkal, hiszen ha a szervezet többrétegű, hierarchikus, akkor mindegyik rétegnek lehet önálló kompetenciája, de ezek nem feltétlenül képeznek halmazelméletileg teljes halmazt.
A kompetenciatérképben a személy valóságos tevékenysége jelenik meg, legtöbbször bevallásos alapon. Ez elég távol is eshet az előírásoktól, hiszen átszervezésekkor gyakori azoknak a tevékenységeknek az örökítése, amelyek alól a személy vagy a szervezet kicsúszott.
A harmadik kompetenciakör, amire a személy saját véleménye szerint alkalmas, amihez ért és végeznie kellene. Ezzel meg az a baj, hogy nem feltétlenül van fedésben a vállalati feladatokkal. Hiszen lehet, hogy az illető bérszámfejtő, de leginkább a kosárlabdához ért. De még akkor is igaz ez, ha nem keverjük bele a szabadidős tevékenységeket: például bérszámfejtő ugyan, de műszerészi képzettsége is van.
Minden struktúra, ha komolyan vesszük, nem szabadszavas kifejezések gyűjteménye, hanem csak szótárakon keresztül működhet.
A tudástérkép akkor tölti be a szerepét, ha a benne foglalt kompetenciák szótárba vannak foglalva. A szervezetek sokszor esnek abba a hibába, hogy nem fodítanak kellő gondot a szótár összeállítására, illetve olyan szótárt alkalmaznak, amely nem erre a célra készült.
Például egyik nagyvállalatunk a humánerőforrás nyilvántartási-bérezési besorolásszótárral kínlódik évek óta, ezt akarja beleerőszakolni a telefonkönyvébe, amely a tudástérképe is egyben. Ezzel az a baj, hogy mivel az a szótár egy nagy gazdasági rendszer, nevezetesen az SAP része, soha nem lesz alkalmas arra a gyors változáskövetésre, amit egy tudástérképtől elvárunk.
Csak az a kompetenciaszótár lehet sikeres, ami erre a célra készül. Ez gyakran nem valósítható meg erőforrás hiányában, de nem is illeszkedik a meglévő nagy rendszerekhez.
Mi a megoldás? Örökös kínlódás. Amíg a szervezet nem ismeri fel, hogy alkalmatlan gazdasági rendszert vásárolt, addig kínlódni fog, és ez így is marad, amíg a gazdasági-humán rendszerének definiálásakor elfeledkezik a lényegi dolgokról. Vagy letesz arról, hogy a tudásából éljen meg...
El kell döntenünk, mi a fontosabb: a szervezet, az ember vagy a folyamat. Ez nehezen értelmezhető kijelentés, de végiggondolható: miben rejlik a szervezet tudásvagyona: a szervezetében, amelynek titka a sokoldalúság és a rugalmasság, az emberekben, akik nagyon magas szakértelemmel vagy nagyon konvertálható képzési alapokkal rendelkeznek, avagy a szervezet tevékenységének folyamatai olyan szintűek (vagy olyan egyszerűek), hogy ezek határozzák meg a szükséges tudástérképet.
Nézzünk mindegyikre egy-egy példát:
Ha a szervezetben rejlik az erő, akkor erre legjobb példa egy tanácsadó szervezet, amely nem stabil, azaz nincsenek igazgatók, osztályok vagy csoportok, hanem csak szakértők, akikből alkalmi teamek állnak össze egy-egy feladatra. Ilyenkor a szervezetnek vannak olyan kompetenciái, amelyek érdemesek a megörökítésre.
Ha egy tudós társaságunk van, ahol a csillagásztól az urológusig mindenféle ember összegyűlt, hogy együtt írjanak egy nagylexikont, akkor az erő az emberekben rejlik: ezt kell feltérképezni.
Egy autójavító üzemben a folyamaton van a hangsúly. Sem a szervezet, sem a személyes kompetenciák nem olyan fontosak, mint a jó munkaszervezés: legyen anyag, munkahely, űrlap, munkaszervező, ellenőr, kézmosó, kipufogógáz-elszívó stb. Ez esetben a szervezet hatékonyságának ereje a folyamatokban rejlik.
Gyakran nagy lendülettel elkészül a kompetenciatérkép... és aztán úgy is marad.
Minden autó addig új, amíg ki nem gördül a gyárkapun. Teljesítménye már másnap csökken, fényezése már harmadnap sérül, beállításai elállítódnak, és ha a szerviz hozzányúl, vége az egésznek.
Hogyan biztosítható egy tudástérkép naprakészsége? Mint annyi minden más, itt is a kulcsszó: elkötelezettség. A minőségügy, a vezetői információs rendszer, minden csak akkor működik, ha annak hasznáról mindenki meg van győződve és mindenki elkötelezett az értékek megőrzésében. Persze, a siker inkább biztosított, ha minél magasabb szinten elkötelezettek az emberek.
Egy változatlanul hagyott tudástérkép legalább rögzít egy adott állapotot, amely időről időre teljeskörűen felülvizsgálható. Ennél talán még rosszabb, amikor egyes részei karbantartott adatokat tartalmaznak, más részei ellenőrizetlen adatokat tartalmaznak, esetleg részeket kitöröltek vagy átírtak benne.
Ha a tudástérkép nincs állandó használatban, akkor nincs is rá szükség és az adatokat nem is fogják karbantartani.
Ha a szervezet egyébként arra ösztönzi a tagjait, hogy azok megbújjanak valamilyen biztonságot nyújtó ernyő árnyékában, megőrizzék a saját tudásukat és ne is osszák meg, ott nem a tudástérképpel kell kezdeni az átszervezést, nem is kell bajlódni ezzel.
Minden elkötelezettségen túlmenően célszerű valamilyen kényszerkapcsolatot is bevinni a rendszerbe az adatok karbantartását illetően. Egy helyen ezt úgy oldották meg, hogy ha valaki leült a számítógép elé és bejelentkezett a hálózatba, mindig feljött egy adatlap, amelyet vagy meg kellett változtatnia vagy jóvá kellett hagynia. Így legalább az esélye megvolt a folyamatos karbantartásnak. Persze időről időre teljeskörű ellenőrzést és karbantartást is végeztek, és szorult az, aki csak gépiesen nyomkodta a jóváhagyó gombokat...
Egy szervezeten belül számos látható és latens tudásforrás van.
Legkönnyebben a már valamilyen szinten formalizált tudás nyerhető ki, ennek eszközei a szövegelemzés, adatbányászat, az adatbázisok vizsgálata és feldolgozása.
A tudás ki is kényszeríthető közösségi tevékenységek során: fórumokon, faliújságokon, egyéb induktív megoldásokkal. A megfelelő szabályok betartásával a levelezési rendszerből is jelentős tudás nyerhető ki.
Az adatbázisok különösen alkalmasak a tudás kinyerésére, mert könnyen lehet érvényes, hasznos és érthető adatmintákat (patterneket) definiálni. Az adatminták az adatbázis analizálásával iteratív módon pontosíthatók.
A tudáskinyerés ad-hoc lekérdezésekkel, online analízissel, web-alapú elemzésekkel támogatható. Az adatbázis-kezelés új megoldásai kifejezetten alkalmasak a tudáskinyerés támogatására (pld. adatkocka, grafikus szemléltetés, elemzés és szimuláció).
A formalizált adatokban megtestesülő információ mennyisége óvatos becslések szerint is a világon 12-20 hónaponként megduplázódik. A mennyiségi korlátok már jelentősek mind technológiai, mind humán érthetőségi okokból.
Az adatbányászat olyan eljárás, amely nagy mennyiségű adatot válogat le a rendelkezésére álló, folyamatosan növekvő halmazból, és ezekből korábban ismeretlen összefüggések, jellemzők, szabályok feltárását segíti elő üzleti előnyök kiaknázása céljából.
Adatbányászat során gyakran alkalmazzák a következő módszertant:
- az adatok mennyisége olyan nagy, hogy a feldolgozás mintavételes;
- a feldolgozott adatok előzetes minősítésen esnek át;
- a hiányzó adatokat azonosítjuk, interpoláljuk, igazolt módszerek szerint pótoljuk. A pótlást konvertálással, következtetéssel, becsléssel hajtjuk végre;
- az eljárást modell segítségével hajtjuk végre, a modellt előre meghatározzuk;
- a bányászati eljárás mindig értékeléssel, összehasonlítással, értelmezéssel zárul (a módszert archiváljuk, hogy máskor is alkalmazni tudjuk. Ez azért is nagyon fontos, hogy az elérendő cél mindig azonos körülmények és feltételek mellett valósuljon meg).
Az adatok nagy száma miatt gyakran párhuzamos feldolgozást kell alkalmazni.
A kiindulási adatok nem mindig saját adattárból (adattárházból) származnak, a nyers adatok nagy része megvásárolható.
Ez a módszer azon alapul, hogy a történelem ismétli önmagát - azaz mindig próbálunk találni a problémánkhoz olyan, már lezárult esetet, amelynek analógiáját követjük.
Az eset alapú rendszerek három fő jellemzője:
- van egy esetkönyvtárunk, amely a már megtörtént és feldolgozott eseteket tartalmazza;
- vannak kulcs elemeink, azaz olyan paramétereink, amelyek a könyvtárban és vizsgált friss esetben is azonosak;
- rendelkezünk azzal a tudással illetve van olyan eszközünk, amely az analóg eset és a vizsgált eset közötti eltérések hatásait elemzi és ezzel megtámogatja a megoldásunkat még akkor is, ha az analóg eset nem túl analóg... Ez rendszerint több megoldást eredményez, illetve megoldási tartományt, amelynek értelmezése és használhatósága további feladat illetve iterációra ad lehetőséget.
A tudás tárolásán és a visszakeresést támogató eszközökön kívül egyes körülhatárolt, szűk problémakörben felmerült az igény olyan rendszer kifejlesztésére, amely az emberi agy működését utánozza: azaz a megszerzett ismereteket később más problémák megoldásában is hasznosítani igyekszik.
A Brit Számítástechnikai Intézet definíciója szerint a szakértő rendszer a szakértői ismeretanyag egy komponensének tudásbázissal történő reprezentálása számítógépen olyan formában, hogy lehetőséget nyújtson intelligens tanácsadásra vagy egy folyamattal kapcsolatos intelligens döntéshozatalra. A rendszer képes megindokolni a döntéseit.
A tudásrendszer a következő elemekből áll: tudásbázis (tények, adatok, szabályok, heurisztikák, meta- [általános] ismeretek összessége), munkamemória (a megoldandó feladathoz tartozó ismeretek összegyűjtésére szolgál amelyeket a felhasználótól, adatbázisokból, korábbi következtetésekből gyűjt ki), következtető gép (a megoldáskereső stratégia implementált változata), gép-ember interfész (felhasználóbarát kezelői és ki- bemeneti rendszer), magyarázó-indokló rendszer (amely előre beállított vagy darabokból összeállított magyarázatokat tud hozzáfűzni értelmes megjelenési formában a következtetéseihez), ismeretszerző alrendszer (amely nemcsak a tudásbázis, hanem az egyéb részegységek fejlesztéséhez is segítséget nyújt).
Egy szakértő rendszer működését nem algoritmusok, hanem heurisztikus elemek határozzák meg. A heurisztika olyan elvek, szabályok, következtetések, értékelések összessége, amely bizonyos fajta szituációban érvényes, de nem mindig. Az ember minden döntésében heurisztikus megoldásokat alkalmaz, csak így tud a döntési lehetőségek sokaságában és a következmények mérlegelésében eligazodva végleges döntéseket hozni.
Egy szakértő rendszer szimbolikus programozással működik. Míg a hagyományos, algoritmizált programozás szekvenciális, működés közben nem ad magyarázatokat, mivel "kötött pályán" mozog, addig a szimbolikus programozás interaktív, a felhasználó gondolatvilágához közelálló, párbeszédes, heurisztikus módon működik.
Mondjunk egy egyszerű példát a két szemléletre: egy algoritmizált rendszer, ha azt a feladatot kapja, hogy egy fiatal jusson el egyik földrajzi helyről a másikba, akkor válaszként hamar kiadja a megoldást: "gördeszka". Ekkor nyilván az van a memóriájában, hogy a gördeszka fiatalos közlekedési eszköz, és "IF [FROM A TO B] AND FIATAL=TRUE THEN ESZKOZ=GORDESZKA". Ezzel ellentétben a szimbolikus gép a következő módon működik: tegyük fel, hogy ismeri az "út" fogalmát is, ezért esetleg rákérdez az út milyenségére. Ezen felül az előbbi gondolatmenet birtokában is van, ezért a válasza például a következő lesz: ESZKOZ=0,8BICIKLI OR 0,2GORDESZKA. Indoklásként még hozzáfűzhet szöveges stringeket, amelyek megindokolhatják, hogy mikor alkalmazhatunk gördeszkát és mikor biciklit, például az út minőségétől függően, vagy a felhasználó gördeszka- vagy bicikli-tudásától függően. Ha nem tudjuk a menet közben feltett kérdésekre a választ, akkor a rendszer alkalmazhat valószínűségeket: általában több fiatal tud biciklizni, mint gördeszkázni, általában milyen valószínűséggel sima egy út egy városban, egy faluban vagy a természetben, milyen távolságra utazunk stb.
A rendszer a működése során, ha következtetéseiben ellentmondásra jut, akkor visszalép egy olyan pontra, ahol az ellentmondás még nem áll fenn és módosítja a következő lépést tényeken vagy valószínűségi alapon, rákérdez a saját memóriájára vagy a felhasználótól kér be további adatokat.
A rendszer megpróbál egy döntési fát felállítani, és ezzel általános érvényű szabályt alkotni, amely máskor is alkalmazható.
Döntési fán alapulnak a kitalálós játékok: meghatározható, hogy ha egy kérdés felezi az elképzelhető fogalmakat, akkor hány lépésen belül jutunk el az elrejtett fogalom kitalálásáig. Ez nagy számú fogalom esetében is meglepően kevés lehet. A "szaktudás" nem is a lépések számában van, hanem abban, hogy fel tudunk-e tenni mindig felező kérdéseket..
Ennek a mesterséges szaktudásnak számos előnye van a hagyományos emberi szaktudással szemben: a gép nem felejt, tudáshalmaza visszakereshető, könnyen dokumentálható és mindig következetes, ha egyszer kialakították, mindig kéznél van, nem teljes adatkörrel is képes dolgozni. Ezzel szemben nincs "ihlete", lélektelen, csak abban a körben amit bele tápláltak, szimbólumokkal és numerikus adatokkal operál, csak a beépített nézőpontból vizsgál minden problémát, következtetései logikusak ugyan, de nem lehet mindig kritika nélkül alkalmazni azokat. Egy jó szakértő rendszer speciális területre nagyon hosszú idő alatt alakul ki, kifejlesztése sokba kerül.
A szakértő rendszerek elsősorban az alábbi speciális szakterületeken alkalmazhatók:
- orvosi tünetelemzés - diagnosztika felállítása;
- műszaki diagnosztika, hibaelemzés - különösen zaj, rezgés, részecskevizsgálat;
- erőművi, közlekedésbiztonsági rendszerek, biztonsági kérdésekkel kapcsolatos döntéshozatal;
- geológia - kőzetelemzés;
- matematikai kutatások;
- gazdasági döntések, például tenderelemzés;
- ütemező, munkaidő beosztó rendszerek;
- adómegállapítás bonyolult adórendszerekben;
- építési engedélyek, bankkölcsönök és más, sok formai és tartalmi elemmel bíró formalizált eljárások támogatása;
- jogi szakértői rendszerek: speciális jogterületi tanácsadás (az első ezen a téren: skót válási jogi rendszer); segítségnyújtás a bíráknak a kiszabandó ítélet vonatkozásában (nagy precedensanyag tárolható).
A szakértő rendszerek, mint már említettük szűk, speciális problémakörben tudnak igazán hatékonyak lenni, ez azonban nem zárja ki, hogy teljesen különböző problémakörökben analóg szimbolika legyen használható. Fontos hangsúlyozni, hogy a döntés felelőssége mindig a végfelhasználóé.
Mondjunk végül egy extrém példát: szakértő rendszer egy asztrológiai szoftver. Az asztrológiai képletet csillagtáblázatból számolja ki és rajzolja fel a program, majd az egyes elemeket (bolygókat, csillagokat, házakat stb.) meghatározza és hozzájuk rendel bizonyos leírásokat, szövegtömböket. Ezek a tömbök előre össze vannak állítva egy készletté. Ezután a statikus állapot mellett a meghatározó elemek dinamikus átmeneteit, trendjeit határozza meg a program és ezek alapján a múltra és jövőre vonatkozó jóslásokat tesz. Itt már további interaktivitás finomíthatja a dolgot: újabb adatokat kér be a vizsgált személyről illetve összehasonlít két szomszédos csillagjegyet attól függően, hogy a vizsgált személy az időszak elején vagy végén született. Néhány százas nagyságrendű szövegelemmel így bámulatosan sok variáció alkotható, amelyek között akár találó is lehet...
Az ontológia eredetileg filozófiai fogalom, egy ágazat, amely a valóság kutatásával és leírásával foglalkozik. Arisztotelésznél, Kantnál ez a létező dolgok tudománya.
A mi vizsgált területünkön ontológiának nevezzük egy adott szakmai terület elfogadott értelmezését, amely egy egységesítő, összehangoló keretet ad. Ez az adott szakmai terület fogalmi, koncepcionális leírásának explicit formája, ellentétben a csak valaki fejében meglévő, esetleg nem is strukturált fogalmi készlettel, ami implicit mindaddig, amíg formalizálásra nem kerül sor.
Az ontológia nem csak fogalom- és magyarázattár, hanem kölcsönös hierarchiák (taxonómia), osztályok és ezek kapcsolatai.
Mi vezetett az ontológiák megalkotásának szükségességéhez?
- a közösségi tudás jelentős része dokumentumokban jelenik meg, ahonnan azt ki kell nyerni, ez pedig csak egységes fogalomkör használatával lehetséges, különben ugyanazt a dolgot többször írjuk le, esetleg eltérően vagy tágabban-szorosabban értelmezzük;
- nagyszámú dokumentum hagyományos keresési eljárásokkal nehezen tekinthető át, szüksége van intelligensebb keresési - és még inkább megtalálási eljárásokra;
- a kulcsszó alapú keresés gyakran ad nem megfelelő találatokat (pld. "Kulcs" vagy "Kék" község megtalálása, a "present perfect" ajándékbolt megtalálása stb.)
- a kinyert nagy tömegű információ nehezen értelmezhető, mert a különböző megtalált dokumentumelemek közötti kapcsolat nem értelmezett;
- a kevéssé strukturált szövegek nehezen tarthatók karban (nem értik meg például a minőségügyi rendszerekben azt az egyszerű alapelvet, hogy neveket és telefonszámokat ne szőjenek bele a folyamatleírásokba, mert akkor mindent végig kell olvasni a javításhoz. Ugyancsak nem értik meg, hogy a változó adatokat gyűjtsék ki a dokumentum elejére vagy a dokumentumok legyenek azonos struktúrájúak.)
Az ontológiák különböző szintűek lehetnek.
A magasszintű ontológia olyan általános fogalmakat ír le, amelyek szakterület-, feladat- és alkalmazás-függetlenek, mint például tér, idő, stb. De ide sorolhatjuk például a minőségügyi rendszereket leíró ontológiákat is, amelyek nem a rendszer konkrét megvalósítását írják le, hanem a rendszer egészét és az egyes fogalmak értelmezését.
A szakterületi ontológia egy tevékenység vagy feladat leírása, a magasszintű ontológiának megfelelő fogalmi rendszerben. Ezek az előbbi példánál maradva az eljárások leírásai.
Az alkalmazás ontológia az előbbinél specializáltabb, egy konkrét alkalmazáshoz kapcsolódik. Szintén az előbbi példa szerint ezek a munkautasítások.
Az ontológiák előállítását módszertanok, szoftver alkalmazások és speciális nyelvek támogatják.
Miért előnyös ontológiát használva menedzselni a tudásunkat?
- mert az ontológia a legfontosabb entitások, attribútumok, folyamatok és belső kapcsolataik formális leírásának, kódolásának alapja és mint ilyen újra és újra felhasználható. A formális leírás szoftverek esetében újabb alkalmazások automatizált megoldásait is lehetővé teszi, de hagyományos dokumentumok, halmazok, összességek létrehozását is nagyban támogatja. Az űrlap is egy egyszerű ontológiai alkalmazás.
- mert a tudáselemzés és begyűjtés folyamata lényegesen felgyorsítható, ha kiindulásként egy már létező ontológiát lehet használni.
- mert a formális leírás az informális leíráshoz képest konzisztens (ellentmondásoktól mentes) leírást jelent, ezzel automatikus ellenőrzést is lehetővé tesz.
- mert nagyban segíti a követelmények és specifikációk teljesítésének ellenőrzését, ezzel folyamatok, adatbázisok és szoftverek igazolását.
- mert a magas szintű ontológiák könnyen általánosíthatók, azaz felhasználhatók más helyzetekben, tudományokban, szakmai körökben. Ezen túlmenően a magas szintű ontológiákból származtatott alacsonyabb szintű ontológiák származtatási módja is analóg lehet további szakterületi ontológiák létrehozásával.
William H. Inmon meghatározása szerint: az adattárház témaorientált, integrált, nem változó, idővariáns adatoknak olyan szervezett gyűjteménye, amely a döntéshozók igényeit támogatja; az információszolgáltatás keretrendszere.
A korábban már vázolt tudássémában az adattárház az adatoknak információvá történő konvertálását támogatja.
Az adattárház jellemzői:
- témaorientált - azaz a bejövő nyers adatokat a cél érdekében meghatározott körben és formában gyűjti, a tárolás már eleve egy meghatározott rend szerint történik még akkor is, ha ezeknek a tárolási előírásoknak egyidejűleg több szabálya is létezhet;
- kulcselem az idő - azaz a tárolt adatok feldolgozása összehasonlításokhoz és előrejelzéshez különösen alkalmas;
- nem változik - azaz megbízható technológiai háttérrel történik a tárolás, adat nem vész el és nem alakul át;
- integrált - azaz meg vannak határozva azok a közös szabályok, amelyek a cél elérését szolgáló közös nevezőt szolgálják.
Az adattárház az adatokat és információkat lekérdezések útján szolgáltatják, a lekérdezéseket intelligens riportokban jelenítik meg.
Minden ügyfélcentrikus szolgáltató legfontosabb tudásbázisa az adattárház, mert ebből analizálható az ügyfelek viselkedése, nemcsak a múltra, hanem a jövőre nézve is. Adattárházi adatokból például megjósolható, hogy egy tarifaemelés várhatóan milyen lemorzsolódást vagy átrétegződést okoz.
A közösségi tudás csoportmunka keretében fejti ki hatását, amelyet megfelelő szoftverek támogatnak. A csoportmunka lehetővé teszi együtt dolgozó felhasználók időben és/vagy térben elosztott működését úgy, hogy a munka közös eredménye a kívánt célhoz közelítsen. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy informatikai támogatással emberek kisebb-nagyobb csoportja együtt tud dolgozni közös feladatokon úgy, hogy az információáramlás közöttük gyors és egyszerű, illetve a közösen létrehozott produktum a valós időben értelmezhető és nyomon követhető.
A csoportmunka modellje angol rövidítéssel C3 (communication, collaboration, coordination).
A csoportmunka elemi eszköze az információ küldése. Ez leggyakrabban ma már email, régebben levelezés és fax is szerepet játszott, de ezek nehezebben kezelhetők, Az email nemcsak szöveg, hanem kép, hang, mozgókép, csatolt dokumentum, bármilyen digitálisan megjeleníthető információ közvetítésére alkalmas. Ugyanakkor egy levelezési rendszer önmagában nem képes a csoportmunka előnyeinek kiaknázására, mert túl sok fölösleges információt tartalmaz, nem rendelkezik adatbázis funkciókkal és a tárolás nem rendszerezett, a visszakeresés legfeljebb kulcsszavas lehet.
Az időben és térben elosztott együttműködés kulcsszava az osztott adatbázis technológia. Az együttműködő partnerek ugyanazt az adatbázist építik és egyidejűleg ugyanazt az adatbázist látják. Az osztott adatbázis önmagában még kevés a csoportmunka folytatására, szükség van munkaszervezésre, amely kötött vagy szabályok mentén változtatható munkafolyamatok megvalósítását jelenti. Ez egyszerűbb estekben moderáció, fejlettebb technológiai támogatás mellett work-flow. Előbbi esetben a moderátor gondoskodik az információ szűréséről és a csoport tagjainak nyomon követéséről, utóbbi esetben egy megfelelően paraméterezett szoftver felügyeli a folyamatokat. Ez alkalmas a riportolásra, határidő figyelésre, a mérföldkövek és a hozzájuk kapcsolódó dokumentumok nyilvántartására illetve a követelmények és specifikációk ellenőrzésére.
A jövő... és végül a jelen
Van egy mondás, miszerint régen a mindenről semmit sem tudtunk, a jövőben a semmiről mindent tudni fogunk. Én egy hosszabb ideig egy 100 ezer előfizetővel rendelkező (kis) távközlési cégnél dolgoztam, ahol havonta több tízmillió adat keletkezett. Ezek feldolgozás nélkül semmire sem voltak alkalmasak, legfeljebb számlázásra - bár ez nagyonis fontos a bevétel szempontjából. Nem túl bonyolult lekérdezésekkel ebből a rengeteg adatból már minden tarifemelés és átszervezés hatása szinte fillérre pontosan meghatározható volt...
De volt az adatoknak egy tekintélyes része, amely soha nem volt pontos. Ekkor született a mondás: mert ezek mindig mozognak... A jó ügyfél, aki folyamatosan telefonál, nem költözködik, nem reklamál, pontosan fizeti a számláját. Az ügyfelek elenyésző része, akinek mindig valamilyen problémája volt, adta az ügyfélszolgálatok munkájának tekintélyes részét.
Az ügyfelekkel kapcsolatos adatbázisok házi szóhasználattal Heisenberg-féle adatbázisok voltak: vagy tudtuk, hogy hol lakik, de nem tudtuk, hogy hívják vagy tudtuk, hogy hívják, de nem tudtuk, hol lakik. A legaranyosabb történet az volt, amikor néhány ezer ügyfélnek levelet írtunk valamilyen ügyben és a címlistát excel-táblázatban adtuk át, hogy ellenőrizzék. Egy túlbuzgó ügyfélszolgálatos úgy gondolta, hogy megfelelőbb lesz a lista betűrendben, és betűrendbe szedte a táblázatot... de csak a neveket. A címek maradtak a helyükön. Így persze minden levél rossz címre ment. És mégis: az akciónak volt foganatja, mert a posta akkor még komolyan vette önmagát, a levelek kb. egynegyedét a megfelelő helyre, a megfelelő címre kézbesítette. 25 %-os siker pedig egy PR-akcióban nem is olyan rossz.
Azóta én egy tanulságot szűrtem le: egy nagy adatbázis sohasem pontos, csak közelíteni lehet a pontosságot. Egykori cégem egyébként ennek az adatbázis-problémának az "áldozata", egy elég érdekes értelemben: a cégnek ugyanis a megalakulásakor, 15 évvel ezelőtt az ügyfelek a részvényesei voltak. Persze, azóta a részvény elértéktelenedett, a részvényesek a legkevésbé sem törődtek a részvényeseket kötelező feladatokkal: az időközben eladott részvényeket nem írták át. A cég azért nem szűnhet meg, mert a részvényesek nem lelhetők fel...
Mindezt elvont tudásmenedzsment nyelven úgy mondják, hogy procedura zajos adatokon...
A tudás alapja a jövőben mindenképpen az internet. Még néhány év és minden nyilvános közösségi tudás digitális feldolgozása befejeződik, pénzért vagy ingyen, de minden fellelhető és használható lesz.
Digitális alteregónk, a rólunk valaha elpotyogtatott információmorzsák az interneten akár évszázadokig is bolyonganak majd különböző szervereken.
De lesz majd, aki...
A hétköznapi eszközök integrálódása az internetre már elkezdődött. Az intelligens hűtőszekrény, az elektronikus bankolás, az elektronikus okmányiroda már valóság, rövidesen minden más is összeolvad:
Hiperhelyek, alakulnak ki, a kereskedők az internetre mennek, üzletek csak mutatóban maradnak a megrögzött konzervatívoknak. A virtuális közösségek a valóságos közösségek helyébe lépnek, a közigazgatás teljesen virtuális lesz. Nem lesz szükség személyes megjelenésre és személyes találkozásra, de utazásra, városházára, szerkesztőségre, sőt, munkahelyekre sem. És egy ilyen térben mi szükség lesz a városokra, egyáltalán a fizikai közelségben történő együttélésre?
Az emberek egy része már ma sem tudja megkülönböztetni, hogy robottal vagy élő emberrel chatel, illetve hogy akivel interneten kapcsolatba lép, az ki, milyen és mit gondol? Az internetet tömegesen lepik majd el a démonok és robotok, mesterséges intelligenciával ellátott ügynökök, amelyek nem feltétlenül negatív módon azonosítanak és szolgálnak ki bennünket, majd egymást.
Yihong Ding szerint "A webhelyek nem egyszerű "webegyes" honlapok lesznek, sem pedig webkettes blogok vagy wikik, amelyek csupán a humán kommunikációt segítik elő. Minden ideális szemantikus webhely egy kissé gondolkodó térré változik, a tulajdonos engedélyezheti a gép általi automatikusan feldolgozott jelentéseket. Ezekre a jelentésekre alapozva az ideális szemantikus webhely a tulajdonosa által előre meghatározott kritériumok alapján hasonló szemantikus webhelyekkel is kommunikálhatnak. Vagyis a weboldalak élő gépi ágensként fognak viselkedni."
Meg fog változni a személyiségünk. Gondoljunk arra, hogy jelenleg önazonosságunk, önéletrajzunk, minden tudásunk a hagyományos világ viszonyítási pontjaihoz képest értékelődik. Ha fényképünk hasonlít, akkor azonosak vagyunk önmagunkkal. Egy első világháború utáni anekdota szerint Trieszt be jártak a környező új államok lakosai dolgozni, de mindenféle igazolványt és fénykép nélküli papírt mutogattak az új határ átlépésekor. Az egyik kecskepásztor, aki minden nap áthajtotta a kecskéit legeltetni, minden nap a fényképét mutatta fel a határt őrző katonának - és mindennap átengedték. Aztán megnőtt a szakálla, és a dokument érvénytelenné vált.
Az online identitásunk közösségi weboldalakon való megosztása, mint az internet fejlődésének elengedhetetlen motorja jelenik meg. Ez jelenleg még nem ellenőrzött identitás, de nemsokára az lesz és attól kezdve önálló életeket élhetnek többé vagy kevésbé hasonló alteregóink.
Életünk új színtere eggyé olvad majd önmagunkkal. Stephen Downs szerint "ez a való világ digitális verzióját jelenti, mégpedig abban a szigorú értelemben, hogy a digitális világ is éppoly valós, mint a valódi. Vagyis - pragmatikusan szólva - ha a kiterjesztett valóságban megütjük magunkat, az fizikailag is fáj. Testünk tele lesz a digitális világot "érzékelő" szenzorokkal, így a virtuális világ minden bitje nagyon is "megfoghatóvá" válhat."
Képzeljünk el egy olyan világot, amelyben a számítógépünk saját internetes viselkedésünk alapján létrehoz egy profilt, saját magunk digitális térképét, amelyet arra használhat fel, hogy még élménydúsabbá és élvezetesebbé tegye az interneten eltöltött időt. Automatikusan átfinomított mindennapi online életvitel.
Mit jelent ez az összeolvadás az értelem és a civilizáció szempontjából? Azt, hogy minden tudás a rendelkezésre áll - elengedhetetlen tehát, hogy ez leképeződjön bennünk. A virtuális valóságnak így ki kell terjednie a tanulásra is: az információ közvetlenül letöltődik - minek is kellenek közvetítési csatornák, ha ez enélkül hatékonyabb? Ráadásul gondoljunk a korábbiakban taglalt ellentmondásra: agyunk szimbolikus algoritmusok mentén működik, nem pedig a digitális rendszerek szabályai szerint. Ha feleslegessé válik a digitalizálás és az új - mindenre kiterjedő - szakértői rendszerek már nem küzdenek a kétszeri információ-átalakítás (szimbolikusból digitális, digitálisból szimbolikus, amely ráadásul továbbra is digitálisan tárolódik) nehézségeivel, akkor a hatásfok érzékelhetően megnő.
Egy ilyen világ persze még messze van. Egy biztos: a jövő dolgozóinak túlnyomó része az információs iparban fog dolgozni.
Befejezésül tekintsük át egy nem szokványos szervezet tudásmenedzsment tevékenységét egy gyakran alkalmazott eszköz, a BSC mentén. Személyes megjegyzésem, hogy ez a sikeres intézmény - a Pannonhalmi Főapátság - nem lehetne ilyen élenjáró saját környezetében, az egyházban az országosan közismert, elkötelezett vezető, Várszegi Asztrik főapát és a tradicionális bencés életszemlélet nélkül.
Ciril atya Bencés Hírlevélben megjelent cikkében a következőképpen értelmezi közösségükre vonatkozóan a misszió, a vízió és a stratégia fogalomhármasát és határozza meg azok tartalmát:
- Misszió: „A misszió közösségünk küldetését jelenti. Azt a célt, melynek betöltésére rendeltet.”
Pannonhalma missziója kettős: egyrészt egy belső, másrészt egy külső küldetés. A közösség belső küldetése, hogy tagjait a szerzetesnek rendelt különleges életforma által elvezesse az üdvösségre. A külső küldetés pedig életformával és szolgálattal tanúságot tenni a világban Isten szeretetéről. Ciril atya (illetve a bencés közösség Regulája) e két küldetést három fő részre, területre osztja: a közös életre (vita communis), a lelkiéletre (liturgia) és a konkrét szolgálatok területére.
- Vízió: „A vízió látomás a jövőnkről. Az álmaink közösségünkkel kapcsolatban. Amilyenné szeretnénk válni… A vízió konkrétumokból áll (például lelkiség, életmód, szokások, létszám, munkakörök stb.)”
A bencés közösség jövőképe, víziója az úgynevezett monasztikus kongregáció céljainak kiteljesedése. Ennek jellemzője, hogy a külső és belső szolgálat harmóniában áll egymással. A belső életnek itt is változatlanul része a kontemplatív, szemlélődő hozzáállás, de itt ez nem válik elsődleges prioritássá, hanem a szerzetesi közösségi élet és a külső szolgálat gyümölcsöző kapcsolatát jelenti.
- Stratégia: „A stratégia megalkotása során közösségünk azon folyamatait, illetve tevékenységeit vesszük számba, amelyben szeretnénk előre lépni. Stratégiaalkotás közben azt tervezzük, hogy milyen úton, milyen eszközök segítségével tudjuk megvalósítani víziónkat és missziónkat.”
A BSC megalkotása során a bencés rend dokumentumai, a vezetőkkel készített interjúk segítségével készült el a Pannonhalmi Főapátság egyetemi tankönyveknek megfelelő Balanced Score Card-ja.
A nonprofit szervezeteknél – a Pannonhalmi Főapátság esetében is – módosulnak a BSC dimenziói. Legfontosabb különbség, hogy a fő nézőpontban az adott szervezetre, annak küldetésére jellemző cél jelenik meg, a többi, hagyományos BSC-dimenzió pedig ennek megvalósulását segíti elő.
A Főapátság esetén a fő nézőpontban a monasztikus alapelvek megvalósítása áll, ami a következőket tartalmazza:
- Istenkeresés (Az embert elvezetni Istenhez);
- az életforma megváltoztatása ("hogy visszatérj ahhoz az engedelmesség munkájával, akitől elszakadtál az engedetlenség tunyasága által.");
- a lelkiéletben és a hitben való előrehaladás (eljutni a "szárnyaló szív és a szeretet elmondhatatlan édessége" állapotára).
Ezekhez a célokhoz a szerzetesek a bencés regulákat követve, szerzetesi közösségben működve szeretnék hatékonyabban megtalálni az utat. Ennek a közösségi Istenkeresésnek elválaszthatatlan vetülete az egyéni Istenkeresés és a renden kívüliek felé történő szolgálat is. Ez a cél a legfontosabb, ezt támogatja a többi - hagyományos - dimenzió.
A közösség hatékony és zökkenőmentes működéséhez a folyamatok megfelelő megszervezése és az erőforrások megfelelő elosztása szükséges. Ezért a legfelsőbb célt a folyamatok dimenzió azért tudja támogatni, mert a jól működő közösség kialakításának részben a folyamatok biztosítják a keretet.
A közösség fenntartásához szükséges kiegyensúlyozott pénzügyi és jövedelmi helyzetet a pénzügyi nézőpont biztosítja. A pénzügyi egyensúly fenntartásához az ügyfelek bevételoldalról két módon is kapcsolódnak. Az egyik, hogy a Főapátsággal vevői viszonyban álló ügyfelek közvetlen árbevételt jelentenek. A másik, kevésbé kiszámítható, de nem kevésbé fontos tényező az, hogy a bevétel egy részét az ajándékok, hagyatékok képezik, nem is beszélve arról, hogy egyes „szállítók” a kiadásoldalon adott kedvezményes árazással tudnak jótékonykodni. Ennek érdekében szükséges, hogy az érintetek minél tágabb köre legyen elégedett Pannonhalmával. A pénzügyi nézőpontot a költségek oldaláról is vizsgálhatjuk. Ebben az esetben természetesen az a cél, hogy a költségek ne haladják meg jelentős mértékben a bevételeket.
Az ügyfelekkel, érintettekkel való helyes bánásmód – a vevői nézőpont - elválaszthatatlan része az Istenkeresésnek. Bár a szerzetesek Istenkeresése leginkább a közösségen keresztül valósul meg, ha a BSC-ben csak ezt jelenítenék meg, az ok-okozati lánc nem valóságos dolgot mutatna. Az embereket nem lehet aszerint osztályozni, hogy hoznak-e profitot vagy sem. Érdemes még megemlíteni, hogy az ügyfelekkel való megfelelő bánásmódot is a folyamatok alapozzák meg.
A tanulás és fejlődés nézőpontja felelős azokért a képességekért, „versenyelőnyökért”, amelyek megteremtik a lehetőséget a többi cél teljesülésére. Ez elsősorban a folyamatokon keresztül valósul meg. Emellett a tanulás és fejlődés elsősorban az egyénnel szemben támaszt követelményeket, ezért az istenkeresés egyéni komponensét a tanulás és fejlődés nézőpontja közvetlenül segíti elő. Természetesen ennek eredménye nem csak az egyének szintjén értelmezhető, mert az egyéni tudásnak az egész közösség tapasztalatát kell gyarapítania.
Az Istenkeresés szükséges feltétele, hogy először az egyén szintjén menjenek rendben a dolgok, mert ez alapozza meg a közösségi és külvilági szolgálat minőségét. A rend küldetése pedig az életforma megváltoztatása, a lelkiéletben és hitben előrehaladás. Az egyén lelki életének megújulását két ember képes felmérni: az egyén maga, valamint az illető úgynevezett lelki vezetője, akinek feladata éppen az egyén lelki fejlődésének figyelemmel kísérése. A szóban forgó cél mérése, számokkal való megragadása rendkívül problémás, sőt, az erre vonatkozó adatok a két érintetten kívül másra nem is tartoznak, ezért a mutatószám hozzárendelése nem tanácsos. A cél ennek ellenére létezik, és szerepelnek más dimenzióban is olyan célok, amik éppen az egyéni lelki élet megújítását segítik elő, hogy közvetve építsék az Istenhez elvezető közösséget. Ezért az ok-okozati láncolatban szerepelnie kell ennek a célnak is.
Bencés hagyomány (és kereszténységükből is fakadó feladat) a szerzetesi élet gyümölcseit megosztani a renden kívüli emberekkel is. „A társadalom érezze, hogy többet kapott vissza, mint amennyit adott.” Tehát most a külső szolgálat alatt a renden kívüliek felé történő szolgálatot, tanúságtevést értjük. Ennek fizikai helyszíne nem feltétlenül az épületen kívül van, továbbá nem mindig jelent személyes érintkezést.
Ennek a célnak a teljesülését egy teljesítményokozóval és két eredménymutatóval mérjük. A külső szolgálat szükséges feltétele, hogy a szerzetesek körében eszménnyé váljon ez az oszlop. Erről úgy kapható visszajelzés, ha megkérdezzük a szerzeteseket, hogy mennyire tartják fontosnak a rend életében ezt a célt. A válaszból ki kell derülnie, hogy a megkérdezett legalább olyan fontosnak tartja-e ezt a célt, mint amennyire azt a stratégiát átlátó vezetők elvárják. A mutató a helyes véleményt osztó tagok száma lesz.
A külső szolgálat eredményességéről két mutató segítségével győződhetünk meg. Az egyik Pannonhalma szűkebb, a másik Pannonhalma tágabb környezetéről ad információt. A szűkebb kör számba vételéhez tudni kell, hogy a bencés élet követésében világiak (nem rendtagok) is részt vehetnek. Ennek lehetséges formái: oblátusi hivatások, lelkigyakorlatok, liturgikus alkalmak. Az ezeken a fórumokon részt vevő világiak száma visszatükrözi a bencés élet vonzerejét. A résztvevők számát nem adhatjuk össze, mert az elkötelezettség lényegesen különböző szintjeit mutatják. Ezért ez a mutató a következő adatokat összevonás nélkül tartalmazza:
- a Főapátsághoz tartozó oblátusok száma;
- a miséken részt vevő világiak száma;
- az egyéb liturgikus alkalmakon részt vevő világiak száma;
- a miséken részt vevő gimnáziumi diákok száma;
- az egyéb liturgikus alkalmakon részt vevő gimnáziumi diákok száma;
- a Főapátság által tartott lelkigyakorlatokon részt vevők száma.
A bencések világi aktivitását értékelhetjük a teljes társadalom megítélésének tükrében. Erre a célra időről időre felmérés készül. Ebből a felmérésből többek között kiderül, hogy a társadalom hány százaléka ismeri a szerzetesrendet, hány százalékuk ismeri a világban kifejtett tevékenységeiket, és hány százalékuk tartja a rend feladatának az élet egyes problémáinak megoldását. A felmérés adataiból kiszámítható, hogy a társadalom tagjai véleményének hány százaléka tükrözi a stratégiában megfogalmazott jövőképet.
A pénzügyi nézőpont mutatói:
- Cél: a pénzügyi egyensúly fenntartása: Árbevétel – költségek / árbevétel (sávos mutatóként értelmezve)
- Bevételek növelése, saját bevételek növelése, a profitorientált intézmények éves árbevétele
- Egyéb és rendkívüli bevételek növelése
- Pályázatokból származó bevétel / összes bevétel
- Adományokból és hagyatékokból származó bevétel / összes bevétel
- Költségcsökkenés a tervezetthez képest
- Általános és igazgatási költségek / összes költség
A pénzügyi nézőpont a Pannonhalmi Főapátság esetében egyfajta támogató szintnek tekinhető, aminek legfontosabb feladata a bencés közösség monasztikus céljainak elősegítése.
Sok esetben már a „hagyományos” módszertan értelmezése során is felmerült az a kérdés, hogy a pénzügyi nézőpont, mint ahogyan az a Főapátság küldetésében is megvalósul, visszakapcsolódik a hierarchiában alacsonyabb szinten lévő nézőpontokhoz. A pénzügyi célok teljesülése ad ugyanis lehetőséget arra, hogy maga a szervezet létezzen. Ez természetesen a Pannonhalmi Főapátságra is fennáll, hiszen a Főapátság a bencés életmód és értékek megőrzését és továbbadását elősegítő közösség, de magának a szervezetnek a létezését a pénzügyi helyzet és jövedelmezőség alapvetően determinálja. Ha a pénzügyi helyzet nem megfelelő, akkor nincs lehetőség sem az Istenkeresés hármas céljának (egyéni, közösségi és külvilági célok), sem az egyéb BSC-célok (tanulás, folyamatok és vevők) megvalósítására.
Természetesen a vevők széles köre értelmezhető, de az mindenképpen elmondható, hogy aki a Pannonhalmi Főapátság termékeit (teák, likőrök, borok, vallási könyvek és kegytárgyak), valamint azon szolgáltatásait (műemlékek, arborétum, kápolna megtekintése), amelyekért belépőt kérnek, fogyasztja, az a bencés életmód megtapasztalása során mindenképpen profitot szolgáltat az apátság számára. Ezzel indokolható az, hogy a pénzügyi nézőpont célja (bevételek növelése) az egyes vevői célok aggregálásával keletkezik. A vevői nézőpontból kiinduló, pénzügyi szintet érintő célok a bevételek növelése pénzügyi célban jelennek meg.
A másik irány, ahonnan a pénzügyi nézőpontba eljuthatunk, az a folyamatok dimenziójából ered. Itt elsősorban a folyamatok gazdasági hatékonyságára, illetve hosszú távon a költségek csökkentésére, illetve szinten tartására gondolhatunk.
Az egyes célok eléréséhez konkrét akciók is tartoznak. Ilyenek például a szorgalmasabb pályázatfigyelés, valamint a jogszabályok nyomon követése, ami elősegíti az ezekből származó bevételek növekedését, vagy a határozottabb marketingfelépés (például a minőség hirdetése), ami a vevők számának növekedésén keresztül szintén a bevételeket növelné.
A vevői nézőpont elemei:
Cél: A bencés közösség szolgáltatásainak kapacitáshatárig történő kiterjesztése - Kapacitáskihasználtság, ahol a befogadóképesség a maximális érték
A bencés közösség szolgáltatásainak kapacitáshatárig történő kiterjesztése cél mérésére jó mutató maga a kapacitáskihasználtság, ahol a befogadóképesség a maximális érték. A céloknál felsorolt területeknél ez a mutató természetesen mást és mást jelent. Például a turisták körében ez azt jelenti, hogy Pannonhalma csak annyi turistát tud fogadni egy adott időpontban, amennyit az épületek befogadóképessége elbír. Az interjúk készítése során felmerült az a tény, hogy a „rendszer” kihasználtsága még nincs a maximális pontján, különösen a téli hónapokban, így ennek bővítése konkrét célt jelent. Hasonlóan értelmezhetjük a célhoz tartozó mutatót a szakrális, a szociális és a társadalmi területeken is. Hiszen az ide értendő vevők köre is csak addig jelentkezik pozitívumként Pannonhalma számára, amíg a szerzetesek mindennapjait nem akadályozza, azaz nem jelent terhet számukra. Például az idősek otthona „vevőinek” számát is fel lehetne emelni az épületek befogadóképességéig. Fontos ennél a mutatónál kiemelni, hogy a maximális kapacitás fölé semmiképpen nem szabad menni, mert akkor félő, hogy az egész rendszer összedől.
Mutatók:
- A bencésekkel kapcsolatot fenntartók száma
- Pannonhalmára visszatérők száma
- A gimnáziumba jelentkezők és az ide felvettek aránya (túljelentkezési arány)
- Eladott termékek száma
- Érintettek minőséggel kapcsolatos véleménye (kérdőíves forma)
- A vevők számának növelése
- Látogatók száma évente
Kaplan és Norton, a BSC szerzői szerint a legtöbb szervezetben a folyamatok összességét három alapvető folyamatra lehet felbontani: innovációs folyamatra, előállítási folyamatra és értékesítés utáni szolgáltatások folyamatára. A Főapátság esetében nem különböztetnek meg az értékesítés utáni szolgáltatásokat a szolgáltatásoktól, viszont megfogalmaznak célt innovációs folyamatra vonatkozóan is. Tekintettel a vizsgált szervezet speciális voltára a következő (jelentőségüket tekintve) kritikus folyamatokat azonosíthatjuk: Az emberekben ötletek fogalmazódnak meg arra nézve, hogy az a közösség és az ügyfelek érdekében milyen újításokat kellene bevezetni, milyen ötleteket kellene megvalósítani. Ezek az innovációk idővel bevezetésre kerülnek, majd bizonyos idejű működés után kiderül, hogy eredményesek voltak-e.
Az innovációra példa lehet egy-egy új rendezvény (pl. konferencia), új tevékenységi kör (pl. gyógynövénytermesztés), régi tevékenység fejlesztése (pl. könyvtárfelújítás), módszerek bevezetése (pl. a jelen BSC bevezetése, napi időbeosztás megváltoztatása). Az ilyen kezdeményezések mennyisége erősen függ az ötletek számától, de ez inkább a tanulás és fejlődés nézőpontjából érdekes. Az innovációk folyamat aspektusa, hogy minél nagyobb legyen az ötletek melletti elkötelezettség. Ezt mérhetjük a fejlesztésbe való belevágás előtt. Ekkor azt kell mérnünk, hogy hányan támogatják az adott ötletet, kezdeményezést. Itt ketté kell választanunk a mintát aszerint, hogy jogosultak-e a döntés meghozatalára. Például a beruházási ügyekben a gazdasági tanács, a liturgiát érintő ügyekben a liturgikus tanács az illetékes. Itt általában szavazásra kerül sor, ezért igen egyszerű mérni, hogy hányan támogatták az ötletet, és hányan akarták elvetni. Fontos, hogy azok a szerzetesek is támogassák a kezdeményezéseket, akik a döntés meghozatalában nem vetek részt. Ekkor fel kell mérni az ő hozzáállásukat, ötlet variánsokhoz tartozó preferenciáikat. A cél, hogy az ötleteket átlagosan minél többen támogassák.
A közösségi élet folyamatának egy mutatószáma lehet az egy szerzetes által átlagosan közösségben eltöltött idő. Ezzel kapcsolatban nem cél a közösségi időtöltés vég nélküli, aránytalan növelése, ráadásul a napirend pontosan szabályozza, hogy a szerzetesek mikor milyen társaságban végzik feladataikat.
A tanulás és fejlődés nézőpontja:
Egy szerzetesrendben tanulásról és fejlődésről leginkább két területen érdemes beszélni: a lelkiség és a tudományok területén.
A szervezetben felhalmozódó tudás építésének két tényezője van: a kívülről a szervezetbe kerülő tudás, valamint a szervezet tagjainak egymás között megosztott tudása. A renden kívülről szerzett tudásnak teljesítményokozója, hogy a szerzetesek hány tudományos fokozat megszerzésére irányuló programban, kurzuson, kutatásban vesznek részt. A gyakorlatban jól körülhatárolható, hogy egy szerzetes részt vesz-e ilyen tanfolyamon, vagy nem, így a mutató értéke is könnyen meghatározható. A szervezeten belüli tudás átadásának létezik egy megszokott fóruma, ez az úgynevezett házi konferencia. Itt mód van a tapasztalatok egymás közötti cseréjére, és a tankönyvi formánál kevésbé explicit tudás átadására. Ezzel kapcsolatban az a cél, hogy minél több tapasztalatot osszanak meg egy-egy ilyen konferencián, ezért az ezt mérő mutató a házi konferencián egy év alatt előadók száma.
Cél a fejlődés egyik fontos erőforrásaként felhasználható egyéni kreativitás kiaknázása. Nem szabad hagyni hogy egy ötlet vagy kezdeményezés, amelyből a szervezet profitálhat, fejlődhet, elsikkadjon. Ennek megfelelően mérni kell ezek számát. Ötletként illetve kezdeményezésként értékelhetők azokat az elképzelések, amik azt fogalmazzák meg, hogy a főapátság egy-egy tevékenységi körét hogyan, mivel, milyen erőforrások felhasználásával lehet úgy megváltoztatni, hogy ezt a változást az érintettek az adott tevékenységi kör javulásaként értékeljék.
(Források:
Hortobágyi T. Ciril: Konstitúciónkról I., Miszió, vízió, stratégia című cikke, Bencés Hírlevél, V. évf. 4. szám, 2003.tél
Szalai Gábor, Vasvári Gábor, Végh Zoltán: A fő nézőpont: megtalálni Istent – a Pannonhalmi Főapátság BSC-je)
Pannonhalma példája azt bizonyítja, hogy érdemes foglalkozni a közösségi tudás kiaknázásával és mérésével, nem ördögtől való az állandó méricskélés és összhangba hozható a modern tudás-tudomány a tradicionális értékekkel.